Geen enkele leidinggevende ontkent het strategische belang van vertrouwen, maar als de organisatie onder druk komt te staan winnen korte het van lange termijn belangen. Leidinggevenden vallen terug op controle en harde sturing. Zij hebben last van leiderschapskramp: hard sturen op de bovenstroom, daar waar sturen op de onderstroom werkt!

Een aantal factoren werkt het ontstaan van Leiderschapskramp in de hand:

1. Onrust op meerdere niveaus - Spanningen tussen RvB en RvT, een koele relatie met de OR, moeizame samenwerking in het MT:  een optelsom waardoor de emmer kan overlopen.
2. Leidinggevenden werken onvoldoende samen - Zij werken weinig samen en zijn bezig met hun eigen positie in plaats van met de gemeenschappelijkheid.  Medewerkers voelen het gebrek aan eenheid!
3. We hebben ongelofelijke haast - Het gevoel van deadlines halen overheerst. Tijd voor reflectie en evaluatie is er niet. Dat is tijdverlies… we moeten door!
4. Signalen negeren - Waarschuwingssignalen van medewerkers en OR worden genegeerd en afgedaan als weerstand.
5. Vluchtweg versperd - Een te kritische houding of een klacht kan je baan kosten.
6. Bouwstenen van vertrouwen in het rood - Medewerkers voelen weinig steun en betrokkenheid van hun leidinggevenden, die zoals dat chique heet ‘op afstand sturen’.

Het gebrek aan vertrouwen zit in het systeem. De organisatiebesturing is uit balans en herstel moet hierop gericht zijn.

Recentelijk kwam de hypotheekaffaire bij de ABN Amro naar buiten. Hypotheekadviseurs hadden handtekeningen van cliënten gezet onder interne documenten om zo de procesgang te versnellen. Zij voelden extreme druk targets te halen, omdat het niet halen de kans op boventalligheid in de reorganisatie kan vergroten. Een tiental managers is ontslagen, maar het probleem raakt een hogere laag in het systeem.

Gebrek aan vertrouwen maakt meer kapot dan de organisatie lief is

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Herstel kost energie, die niet aan de klant, leerling of patiënt wordt besteed. Hoog ziekteverzuim met gevallen van burn-out levert forse kosten op. Rekeningen van advocaten en externe consultants lopen op bij een vertrouwenscrisis.

Gebrek aan vertrouwen blokkeert een organisatie in haar ontwikkeling doordat medewerkers binnen de lijntjes gaan kleuren. Leerprocessen stagneren.

Als medewerkers vertrouwen ervaren dan komt sociale vernieuwing op gang, die nodig is om de organisatie wendbaar en innovatief te maken. Jaarlijks voert professor Volberda de Innovatiemonitor uit. Hieruit blijkt dat sociale vernieuwing aan organisatiesucces vooraf gaat en dat vertrouwen de onderliggende katalysator is.

Sociale vernieuwing is een meerdimensionaal proces, waarbij verschillende factoren op elkaar inwerken. Zo vraagt het invoeren van zelforganiserende teams andere bronnen van feedback , aangepaste managementinformatie en een ander type besluitvorming. Bestuurlijke regie is vereist. Sociale vernieuwing vraagt vertrouwen, maar levert op haar beurt vertrouwen op.

Vertrouwen is te belangrijk om aan het toeval over te laten! Het moet in het DNA van de organisatie komen. Juist doordat in een wendbare organisatie veel routines en zekerheden wegvallen is het des te belangrijk, dat in de cultuur en waarden vertrouwen wordt verankerd.

Karakter en dynamiek van vertrouwen

Vertrouwen is onzichtbaar en het raakt alle facetten in de bedrijfsvoering. Hebben medewerkers vertrouwen in hun leidinggevenden? Is informatie volledig of incompleet of zelfs misleidend? Is mijn collega, het team of de raad van bestuur competent de taken uit te voeren? Vooral in tijden van reorganisatie is procedurele vertrouwen van belang: worden procedures en afspraken nageleefd?

Vertrouwen krijgt vanuit  good governance extra aandacht door de economische crisis en bestuurlijke schandalen. We hebben ervaren, dat blind vertrouwen en relationeel vertrouwen (the old boys network) tot catastrofes kan leiden. We willen besturen op basis van geïnformeerd vertrouwen. Toezichthouders als Loek Hermans zijn passé.

Zonder vertrouwen kunnen we niet werken, want ergens houdt informatie op en kost het inwinnen van zekerheid te veel tijd. Je moet de sprong in het onbekende maken. 

Zelfvertrouwen en vertrouwen beïnvloeden elkaar. Met beperkt zelfvertrouwen investeren medewerkers nauwelijks in duurzame inzetbaarheid. Als een leidinggevende teveel vasthoudt aan controle op medewerkers kan, dat komen door beperkt vertrouwen in eigen kwaliteiten als coach of inspirator.

Bouwstenen van vertrouwen

De neurowetenschapper David Rock heeft het SCARF-model ontwikkeld. Hij heeft vijf dimensies door het meten van hersenactiviteiten gekoppeld aan onze beleving van angst en verlangen:
S-status
Medewerkers zijn uit op behoud en verbetering van hun sociale status.
Een medewerker vreest status te verliezen door een komende reorganisatie.
C-certainty
Medewerkers willen zekerheid over hun werk en toekomst
Een ‘blauwe’ medewerker kan moeilijk overweg met een organisch verandertraject “weten ze zelf wat ze willen in de top?’ Van medewerkers wordt duurzame inzetbaarheid en zelforganisatie gevraagd: “waar kan ik mijn houvast aan ontlenen?”
A-autonomy
Medewerkers kunnen beter met situaties om gaan als zij speelruimte hebben. De grotere zelfregie geeft vertrouwen.
R-relatedness
Mensen willen ergens bij horen en zich verbinden met de organisatie
Een gespannen sfeer in het team of organisatie maakt, dat niet alles gezegd kan worden. Voordat je weet heb je twee kampen. Elkaar kennen en weten wat de ander beweegt levert begrip en vertrouwen op. Oprechte betrokkenheid van een leidinggevende geeft steun.
F-fairness
Mensen willen eerlijk en respectvol worden behandeld. Dar bevordert betrouwbaarheid.
Een sociaal plan met spelregels helpt in onzekere tijden. Als besluiten in de organisatie worden gemotiveerd dan draagt dit bij aan transparantie en voorspelbaarheid. Een medewerker vergelijkt de manier waarop hij wordt behandeld met andere situaties. De uitkomst van sociale vergelijking werkt hardnekkig door.

Vanuit andere bronnen komen de aspecten Competentie en Identiteit naar voren.
Als jij overtuigd bent van de competenties van de persoon met wie je samenwerkt dan kun je zaken overdragen, loslaten of accepteren. Zo niet dan vertoon je overnemend gedrag of ga je controleren.

De dynamiek van vertrouwen

De bouwstenen van vertrouwen helpen bij het begrijpen van gevoelens van onveiligheid en bij het analyseren van een organisatiecultuur. Medewerkers  interpreteren hun ervaringen vanuit schema’s opgebouwd uit eerdere ervaringen op individueel, team en organisatieniveau.

Eigen normen en waarden kleuren gebeurtenissen in.  Een medewerker vergelijkt het organisatiegedrag met hoe hij/zij in het leven staat. Kan ik me identificeren met de koers en werkwijze van de organisatie?  Is mijn psychologisch contract met de organisatie een 100% match of een verstandshuwelijk?

Vitale organisatiebesturing

Veel organisaties hebben een besturingsmodel, waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken worden beschreven. Aansluitend wordt de planning & control-cyclus en de besluitvormings- en communicatiestructuur vastgelegd. Dit vormt de formele of harde sturing oftewel de ‘bovenstroom’

Uitsluitend sturen via de bovenstroom gaat om minimaal twee redenen niet werken:

1. de feitelijke macht- en invloedverdeling wijkt af van de formele
2. veelal hebben doelen te maken met gedrag, cultuur en veranderen. Sturen via de onderstroom is effectiever of zelfs onmisbaar.

Een effectieve organisatiebesturing vraagt een dynamisch balans in sturen via de boven- en onderstroom. Bij het vinden van deze balans is de besturingsfilosofie van belang, die de gewenste arbeidsverhoudingen duidt.

Besturingsdialoog met alle stakeholders

Een besturingsfilosofie gaat over werkelijkheidsbeelden ten aanzien van werknemersgedrag en organiseren. Dominante, vaak impliciete beelden zijn gegroeid in een bepaalde organisatiecontext. Door met de stakeholders de dialoog aan te gaan over deze beelden ontstaat begrip en ruimte voor vernieuwing en kan de besturingsfilosofie aansluiten op de ambities en in-en externe ontwikkelingen. Zo ontstaat een gedragen besturingskompas, dat leidt tot consistente, voorspelbare besluiten.

Wat zijn jouw overtuigingen als OR-lid, toezichthouder of als directeur als het gaat over bijvoorbeeld samenwerken, ruimte geven en motiveren? Het is mijn waarneming, dat we het hier nauwelijks over hebben. Overleggen hebben het karakter van een debat en niet van een dialoog. We willen overtuigen, maar maken geen verbinding door te vragen waarom een ander met een bepaalde vraag of insteek komt. Gevolg is, dat besluiten worden genomen met beperkt eigenaarschap

Voorbeelden van Dialoog-vragen (ijken, herijken en verrijken)

1. Welke maatschappelijke ontwikkelingen werken door op de besturing?
- Stakeholders worden belangrijker in het strategische proces.
- Organisatiegrenzen vervagen.
- Maatschappelijk verantwoord wint terrein
2. Wat is het karakter van de organisatie en welke kernkwaliteiten zijn bepalend voor succes?
- Vele zorgorganisaties begeleiden cliënten in het behouden van regie over hun leven. Vormen van zelforganisatie sluiten hierop aan.
- Een innovatieve organisatie is niet gebaat bij een op beheersingsgerichte besturing en cultuur.
3.  Wat wijzen evaluaties over de besturing uit?
Door reflectie en evaluatie ontstaat inzicht in de effectiviteit van de besturing
4. Meer aandacht voor de hoe-vraag
Strategische plannen zijn belangrijk, maar realiseert de organisatie succesvolle uitvoering?
5. Wat willen we voor organisatie zijn en hoe geven we dat handen en voeten?
is de organisatie- identiteit aantrekkelijk en verbindend? Welke toegevoegde waarde ervaren directe en maatschappelijke stakeholders?

Een realistische ambitie werkt aanstekelijk. Welke besturing wordt gevraagd als de klant centraal staat of als een school invulling geeft aan de ambitie kinderen in hun persoonlijke ontwikkeling te begeleiden? Hoe ondersteun je docenten hierbij in de dagelijkse hectiek?

In de 21e eeuw wordt het sturen op waarden bepalend voor succes. Het onderstaande 5R-besturingsmodel (ontwikkeld in opdracht van het A&O-fonds Rijksoverheid) helpt bij het integraal opnemen van waarden bij de besturing.

De rol van HR bij het uitbalanceren van de besturing

Strategisch HR draait om het bereiken van productief werknemersgedrag in de context van evenwichtige, maatschappelijk verantwoorde arbeidsverhoudingen (Kluytmans, F.). Vanuit HR is organisatiebesturing met en op vertrouwen ‘bulls eye’!

Vanuit welke rollen kan HR bijdragen aan een adequate besturing?

1. Informatierol
HR levert soft control informatie over de kwaliteit van de organisatiebesturing. Deels zal informatie beschikbaar zijn uit bijvoorbeeld medewerkerstevredenheidsonderzoek, verzuimanalyses, performancegegevens etc. Daarnaast organiseert HR ken- en stuurgetallen, gericht op employability, vitaliteit, innovatievermogen etc.
2. Expertiserol
HR levert expertise op het gebied van motivatie, samenwerken, leren, leidinggeven, cultuur.
3. Regierol
HR vult een regierol in door de besturingsdialoog te agenderen, inhoudelijk voor te bereiden en te organiseren.
4. Credible activist (zie onderstaand schema)
HR treedt op als Social Controller, die vanuit organisatiebelang: tijdig waarschuwt, risico’s benoemt en oplossingsrichtingen aandraagt vanuit een non-conformistische opstelling.

Model HR Competence (David Ulrich 2016)

Welke rol speelt jouw HR-team?

Vertrouwen maakt deel uit van het psychologische contract tussen werkgever en werknemer, waarbij alle individuele contracten opgeteld de arbeidsverhoudingen vormen.

De critical analist stijgt boven processen uit en kijkt vanaf het balkon naar patronen, ambities en ontwikkelingen. De rol vraagt uitgesproken advieskwaliteiten, waarbij door het stellen van kritische, confronterende vragen het leervermogen van de organisatie groeit.

Kan jouw HR-team de effectiviteit van de besturing (vooral de soft control- kant) monitoren, evalueren en agenderen en zo bijdragen aan het sturen met én op vertrouwen?

De auteur Harry de Ruiter acteert als zelfstandig interim-manager in organisaties, die in een roerige fase zitten. Hij geeft daarnaast trainingen en heeft recentelijk het boek ‘Leiderschapskramp..een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing’ geschreven. www.hr-impact.nl