Met bijna tien jaar ervaring in diverse managementfuncties, een aantal businessbestsellers op zijn naam en 200 lezingen en workshops per jaar is Menno Lanting met recht een businessexpert te noemen. De afgelopen jaren observeerde hij de veranderingen in het bedrijfsleven van dichtbij. Dankzij de technologische (r)evolutie op de werkvloer veranderen niet alleen de werkprocessen, maar ook de onderliggende verhoudingen. Mensen zijn mondiger, autonomer en minder afhankelijk. Dat vraagt om een nieuwe manier van leidinggeven; het klassieke model van de baas in zijn ivoren toren werkt echt niet meer. Maar wat dan wel?

1. Niet op de automatische piloot maar veranderen

Als het gaat om luisteren naar de mening van de werkvloer, waardeert het merendeel van de respondenten (60%) initiatief vanuit de directie.

Wanneer je bij een willekeurig bedrijf vraagt waarom iets op een bepaalde manier gebeurt, hoor je maar al te vaak “Dat doen we al jaren zo”. Dit verhaal dat we onszelf en elkaar vertellen over de reden van ons succes, is vaak achterhaald. Het psychologische fenomeen, dominante logica genoemd, vind je vaak terug bij bedrijven die al lang bestaan. Ook het werken met bazen – en er blind op vertrouwen dat zij wel weten wat er moet gebeuren – is een voorbeeld van zo’n dominante logica. Hoe lang dat ook goed ging, nu zitten we vaak in een situatie waarin medewerkers op de werkvloer beter weten hoe iets werkt dan de mensen op kantoor. Dat komt door het ouderwetse systeem: hoe hogerop je in de hiërarchie komt, hoe verder je afstaat van de dagelijkse praktijk. Verandering begint dus met het besef: deze structuur werkt niet meer. Dat blijkt ook uit de praktijk, het aantal managementlagen in bedrijven neemt af. Dankzij brainstormtechnieken denken mensen op de werkvloer veel meer mee over hoe het slimmer en beter kan. Maar het zijn vaak heel simpele ingrepen die het beste werken. Zo zijn de meest gewaardeerde bazen de zogenaamde ‘managers by walking around’. De naam zegt het al; zij lopen rond en laten hun gezicht veel zien.

2. Niet vertellen maar luisteren

2 op de 5 werknemers (38%) vindt dat de directie weinig initiatief neemt om de mening van het personeel te horen. Ondervraagden die zich niet gehoord voelen beoordelen hun werkgever met een 6,6 tegenover een 8,2 van de groep die zich wel gehoord voelt.

Managers zijn van oudsher geprogrammeerd om zelf veel aan het woord te zijn. Zo vertelt een manager een medewerker vaak wat hij moet doen, terwijl degene op de werkvloer er meer vanaf weet. Als manager van nu is het belangrijker om vragen te stellen en te luisteren, in plaats van zelf veel aan het woord te zijn. Aangezien zulke patronen er al decennialang in zitten, is dat vaak ook het moeilijkst om af te leren. Gelukkig hoeft het niet per se helemaal anders: door te leren om situationeler te handelen, is er al veel gewonnen. Oftewel: weet wat de juiste aanpak is voor elk specifiek moment. Vertellen wat er moet gebeuren kan dan nog steeds aan de orde zijn, bijvoorbeeld als er spoed is, of mensen nieuw zijn, maar het is vaak beter om hen te vragen hoe zij denken dat het moet. De rol van de manager is dan om in de buurt te blijven en mee te denken. De leidinggevende met het antwoord op alle vragen is niet meer van deze tijd.

3. Niet bevelen maar empoweren

De helft (53%) van het personeel geeft aan gelukkiger te zijn in zijn huidige functie als er iets wordt gedaan met de verbeterpunten die hij/zij ziet op het werk.

Een veelgebruikte term wanneer het op de moderne werknemer aankomt is autonomie. Waar men vroeger een opdracht gaf, moeten mensen nu zelf tot de oplossing komen. Als manager ben je dan een coach, die door te vragen hoe het beter kan een werknemer helpt om zelf tot een oplossing te komen. Zo transformeert de managementrol van vertellen hoe het moet, naar faciliteren en begeleiden. Dat is ook logisch, in onze moderne maatschappij willen mensen op een andere manier hun werk inrichten – denk aan verpleegkundigen of thuiszorgmedewerkers die steeds vaker zelf hun schema inplannen. Dat zouden meer sectoren moeten doen. Bedrijven moeten aanwennen om mensen los te laten, iemand kan immers pas laten zien of hij of zij het vertrouwen aankan, als diegene het ook krijgt. Mensen kunnen trouwen, kinderen krijgen en hypotheken afsluiten, maar zodra ze op hun werk komen, mogen ze ineens niets meer zelf. Er is dus een groot deel kennis en kunde op de werkvloer dat nu totaal niet wordt benut. Bovendien, zodra mensen meer betrokken zijn bij hun werk hebben ze meer plezier in hun werk, komen er meer nieuwe ideeën boven tafel, gaat het werk efficiënter en neemt de klanttevredenheid toe.

4. Niet eenmalig maar structureel

49 procent van de medewerkers ziet de directie vrijwel nooit op de werkvloer, terwijl 54 procent dat wel op prijs stelt.

Stel je eens voor: de baas loopt een keer per maand mee op de werkvloer, en een medewerker loopt een dag per maand mee met de baas. Zij drinken dan aan het eind van de dag een kop koffie en geven wederzijds feedback. Dit klinkt misschien ver van ons bed, maar er zijn al bedrijven waar dit gebeurt. Het vereist lef, als baas ben je vrij kwetsbaar in deze positie; misschien maak je fouten, of je snapt iets niet. Op kantoor blijven zitten met de deur dicht is natuurlijk de veilige keuze. Maar wat leer je dan? Laat betrokkenheid een doel zijn, en maak er werk van. Vergeet daarbij niet: het is nooit direct een succes. Ook wanneer je vraagt naar ideeën en niemand reageert, wil dat niet zeggen dat het is mislukt. Mensen moeten wennen aan de nieuwe aanpak, als bedrijf dien je daarover na te denken. Er moet een verhaal, beleid en strategie aan te pas komen – en daarna is het vooral een kwestie van volhouden. Elk bedrijf heeft zijn eigen aanpak om betrokkenheid te stimuleren. Ga je meewerken, vraag je medewerkers naar ideeën, of laat je klanten meedenken over oplossingen? De manier waarop maakt niet veel uit, als het maar past bij de organisatie. Vergeet daarbij ook de follow-up niet: wanneer je personeel uitgebreid heeft nagedacht over hoe het beter kan en daar vervolgens nooit meer iets van hoort, is dat funest. Als je dus mensen om input vraagt, zorg er dan voor dat je een maand later aan dezelfde groep mensen vertelt wat ermee gebeurd is. Zodra het eenmaal loopt, is het veel waard.

Ga dus eens wat vaker de vloer op en ervaar zelf wat voor jouw bedrijf het beste werkt. Weet je niet waar je moet beginnen? Doe dan mee aan de Nationale MeewerkWeek. Zo krijg je op een laagdrempelige manier een duidelijk beeld van de uitdagingen, knelpunten en verbetermogelijkheden.