r>
Talent wordt over het algemeen erkend als dé belangrijkste bron van en bijdrage aan het concurrentievermogen van organisaties. Maar, het is niet zeker of talent hier ook écht aan bijdraagt. Leidt méér talent werkelijk tot betere resultaten, of slechts tot hogere verwachtingen over dat resultaat? Evenzo is het de vraag of minder talent en misschien zelfs het geheel ontbreken van talent, een organisatie op de knieën kan krijgen. Is het mogelijk om zonder talent, maar door hard werken, betere resultaten te bereiken? Gaat het niet om ongewone dingen gewoon goed doen? Deze vragen komen vooral naar boven in tijden van economische neergang, zoals op dit moment het geval is. Juist dan worden vraagtekens gezet bij het rendement van talent, ook omdat tijdens reorganisaties andere meer bottom-line gerichte criteria voor talent gelden dan in tijden van voorspoed en vooruitgang. Antwoorden daarop zijn er eigenlijk niet, of ze zijn niet bewezen.

Talent als containerbegrip
Het ontbreken van een duidelijke relatie tussen talent en rendement komt deels voort uit de gewoonte van managers om naar talent te kijken als een verzamelbegrip voor alle persoonlijke kwaliteiten die nodig worden geacht, zonder dat duidelijk is waarvoor en waarom die nodig zijn. Ook de portabiliteit, de overdraagbaarheid van talent in een andere omgeving, is van grote invloed op de waarde van talent. Zo kan een talentvolle voetballer bij de ene club floreren en bij een andere gelijkwaardige club volledig mislukken. Het begrip talent is een containerbegrip geworden dat weinig houvast biedt voor het ontwikkelen en managen ervan. Dat is de reden waarom in de theorievorming over het functioneren van organisaties het begrip talent minder vanuit een investeringsperspectief moet worden benaderd en meer moet worden gedifferentieerd naar hun bijdrage in de praktijk. De vraag is welk perspectief het beste houvast biedt om het uiterste uit talent te kunnen halen. We herkennen drie visies op talent, geformuleerd vanuit de vraagzijde van organisaties. Namelijk een relationele, logistieke en transactionele visie. In de praktijk kunnen de drie perspectieven op verschillende manieren worden geïnterpreteerd. Tabel 1. geeft deze verschillen kort weer.

Relationeel perspectief
Vanuit het relationele perspectief op talent wordt het binnenhalen en behouden van talentvolle mensen als een persoonlijke taak en opdracht van managers gezien, en minder als een professionele aangelegenheid van HRM. Managers en collega’s ‘spotten’ het talent en ‘binden’ hem of haar op basis van hun persoonlijke opvattingen over de kwaliteiten die zij nodig hebben en de ‘personal fit’ die er is. Het gaat binnen dit perspectief dus om de individuele relatie van een manager met een talentvol persoon. Dit in tegenstelling tot de bekende netwerkvisie op talent, waar een persoon uit een netwerk spontaan en ‘via via’ in beeld komt. De afgelopen jaren is dit perspectief op de achtergrond geraakt door de wil van veel organisaties om professioneler en minder individugebonden te functioneren. De keerzijde daarvan is dat aan managers niet langer voldoende persoonlijke kwaliteiten worden toegedicht om zelf keuzes te kunnen maken in het aantrekken van talentvolle mensen. In de praktijk lijkt meer waarde te worden gehecht aan professionele selectie-instrumenten, hoewel de validiteit en voorspelbaarheid ervan lang niet altijd overtuigend is. Op hun beurt zijn managers meer gaan vertrouwen op deze selectie-instrumenten, om zodoende niet langer hoofdelijk aansprakelijk te worden gesteld voor de juiste selectie van talentvolle medewerkers, waardoor zij afstand hebben gedaan van de kansen en mogelijkheden die het traditionele ‘ondernemen met mensen’ biedt.

Logistiek perspectief
Vanuit het logistieke perspectief op talent wordt het aantrekken van de juiste mensen bezien vanuit de fase van ontwikkeling van organisaties, in relatie tot hun missie, visie en strategie. In de opstartfase van de onderneming zijn nu eenmaal andere talenten nodig dan in de groei en consolidatiefase. Daarom is het niet noodzakelijk om in alle fasen van ontwikkeling alle vormen van talent in huis te hebben. Het is voldoende om op het juiste moment de goede talenten binnen te halen en wel via een ‘just in advance’-wijze van werken. Van managers wordt hier vooral gevraagd te bedenken welke talenten zij in de nabije toekomst nodig hebben voor hun organisatie. Van HRM-afdelingen wordt verwacht dat zij deze visies kunnen vertalen in het gericht werven, opleiden en inzetten van de juiste mensen, precies op het moment dat deze nodig zijn, maar zonder dat van buffercapaciteit in de vorm van een talentpool sprake is.

Transactioneel perspectief.
Vanuit het transactioneel perspectief wordt talent vastgelegd met tijdelijke overeenkomsten. Talent wordt op dezelfde wijze vastgelegd topvoetballers, van wie gedurende een aantal jaren topprestaties worden verwacht en die daarvoor hoge beloningen ontvangen. Zij ontvangen die beloningen vanuit de erkenning dat hun talent tijdelijk is en zij daarom een levenslang inkomen in korte tijd moeten verdienen. Dit perspectief is de afgelopen decennia vooral populair geweest in de financiële sector, omdat er een duidelijk verband bestaat tussen de prestaties die geleverd moeten worden en de beloning daarvan.

Verschuiving
Voor een sterkere correlatie tussen het talent van mensen en de prestaties van organisaties is het nodig om met een minder romantische blik naar talent te kijken en er een meer gedifferentieerde invulling aan te geven. Door de economische crisis en de noodzakelijke flexibiliteit van functioneren die deze met zich meebrengt, zijn er aanwijzingen dat het relationele perspectief het gaat – en moet gaan – winnen van het huidige (professionele) perspectief op talent. Er is tegelijkertijd aanleiding om meer ‘down to earth’ met talent om te gaan, namelijk als een opportunistische kwestie van vraag en aanbod die in het belang van beide partijen ‘transactioneel’ beklonken kan worden. Zeker in tijden van crisis is sprake van een overaanbod aan talent, waardoor prijsconcurrentie ontstaat. Ongeacht de economische omstandigheden blijft talent en talentmanagement belangrijk, maar er mogen niet teveel verwachtingen aan worden gehecht. Want uiteindelijk is de relatie tussen talent en succes er eentje van toeval. Van de juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plaats. Talent is een kwestie van geluk hebben. Van veel gelu