‘Richt je MD-beleid nooit alleen op de happy few’
Chemieconcern DSM onderging na 1998 een ongekende metamorfose, van petrochemieconcern naar producent van onder meer hoogwaardige materialen en industriële chemicaliën. HR speelde daarbij een cruciale rol. Maar nog is HR-directeur Ben van Dijk niet klaar. “Als het hoofdkantoor in Heerlen een afspiegeling is van onze internationale werkvloer, dan zeg ik: dan is het mooi.”
“In 1998 belde een headhunter mij en vroeg of ik belangstelling had voor de functie van HR-directeur bij DSM, bij Peter Elverding die bestuurvoorzitter zou worden.” Ben van Dijk (56) wilde ‘helemaal niet’ weg bij zijn toenmalige werkgever Philips, maar ging toch praten. Hij zou bijna negen jaar lang met Elverding over HR in gesprek blijven. Van Dijk wist al tijdens zijn studie bedrijfspsychologie dat hij het bedrijfsleven in wilde. Hij zat al 21 jaar bij Philips toen Elverding zijn grootse plannen voor DSM wereldkundig maakte. Het klassieke petrochemische bedrijf, ooit voortgekomen uit de Limburgse Staatsmijnen, zou omgevormd worden tot producent van hoogwaardige materialen en industriële chemicaliën voor de voedingsindustrie en de farmaceutische industrie. In 2006 had DSM 270 vestigingen in 49 landen, boekte in 2007 een omzet van € 8 miljard en heeft momenteel zo’n 23.000 werknemers. Onlangs heeft de huidige CEO Feike Sijbesma (spreek uit: ‘siebesma’) een duidelijke versnelling van de strategie aangekondigd: ‘Vision 2010’. Van Dijk wil ‘heel graag’ nog de lopende transformatie bij DSM meemaken.
Waarom heb je destijds ja gezegd tegen deze functie?
“Elverding had een buitengewoon inspirerend verhaal. Van oorsprong een HR-man die voorzitter werd van de raad van bestuur. Dat intrigeerde mij. Een man ook die bekend stond en nog steeds staat als vertegenwoordiger van de hogeschool voor HR. Een van de leidende figuren op dat vlak. Maar ook dat hij DSM wilde gaan transformeren. Dat stond in het teken van heel erg veel meemaken. Ik wilde bovendien graag HR-eindverantwoordelijke worden in een AEX-genoteerde Nederlandse onderneming. Want dat was voor mij als HR-professional de hoogst haalbare job. Dit was voor mij hét recept.”
Wat was je missie toen je in 1999 aantrad als directeur P&O; bij DSM?
“Elverding verwachtte van mij drie concrete dingen. Hij zei: jij moet mij helpen bij de transformatie van DSM. Door het bedrijf om te bouwen naar een specialty-bedrijf zouden we heel andere mensen aan boord krijgen. Dat zou veel integratievraagstukken met zich meebrengen. Daarnaast moest ik hem helpen bij de internationalisatie van DSM; er werkten toen nog vooral Nederlanders. Verder moest HR meer gestandaardiseerd worden. Want waarom zou je vijftig verschillende systemen hebben voor appraisal, databeheer en beoordeling, die niet met elkaar kunnen communiceren? Ten slotte kwam daar nog de professionalisering van de HR-functie bij.”
Wat is er in negen jaar van die missie terechtgekomen?
“Nou, sinds we in 1998 Gistbrocades acquireerden zijn met internationale overnames zo’n 15.000 nieuwe medewerkers binnen gekomen. Van de huidige 23.000 is tweederde zijn carrière ooit ergens anders begonnen. Dat heeft een enorme invloed op DSM gehad. Wij hebben deze mensen bij moeten brengen wat onze normen en waarden zijn, wat we van ze verwachten, ons HRbeleid, onze stijl van leidinggeven. Omgekeerd hebben wij geprofiteerd van hun kennis en ervaring. Voor de integratie van bedrijven hebben een jaarprogramma ontwikkeld. De eerste 100 dagen gebruiken we om een bedrijf goed te leren kennen. Ook gaan we vertellen hoe DSM tegen bedrijfsvoering aankijkt, wat onze waarden en normen zijn, hoe we tegen veiligheid aankijken. Dat doen we deels met mensen die we daar benoemen en deels met zogenaamde ‘flying squads’: groepjes DSM’ers die de wereld rond vliegen om onze manier van werken weg te zetten. Bij voorkeur werken we met gemengde teams, zodat je het samen doet. Wij zetten niet de dag na aankoop een DSM-bord op de gevel met de boodschap vanaf nu gaat het allemaal zoals wij het doen.”
Bij overnames gaat vaak veel mis; is DSM daarop een uitzondering?
“Niet alles ging vlekkeloos. We hebben wel eens een bedrijf te lang ‘stand alone’ gelaten. Daarvoor kunnen allerlei redenen zijn, bijvoorbeeld omdat je weinig van een business weet. Dat is niet altijd verstandig, blijkt achteraf. De medewerkers integreren dan namelijk niet. Ze blijven op een eiland zitten en je ziet ze na verloop van tijd weggaan. Roche Vitamines hebben we bijvoorbeeld heel gauw en succesvol geïntegreerd, met de ervaring die we met eerdere soortgelijke acquisities hadden opgedaan. Maar je moet er wel voor zorgen dat de integratie wederzijds is. Roche Vitamines levert nu een fantastische bijdrage aan het rendement. Door het tempo van de overnames is de internationalisatie ook erg snel gegaan: we hebben nu zelfs 4000 medewerkers in China. De standaardisatie van HR-processen is juist minder snel gegaan dan ik had gedacht. HR-mensen blijven graag hun eigen dingetje doen. Als een HR-medewerker een beoordelingsformulier gaat maken dan zal hij nooit denken ‘Hoe kan ik dat snel doen en het van mijn buurman pikken?’ Je kunt zaken heel makkelijk standaardiseren. Maar voor we de geesten rijp hadden om te kunnen zeggen we gaan voor de top-3000 van de organisatie naar één wereldwijd beoordelingssysteem, dat heeft heel veel overleg gekost. Maar inmiddels hebben we alles gestandaardiseerd. Ook de IT-systemen voor HR. We gaan nu wereldwijd SAP-HR gebruiken. We werken er al mee in Nederland, Zwitserland en Amerika.”
In hoeverre is die stroperige implementatie te wijten aan de DSM-manier van werken die juist zo gewaardeerd werd?
“Dat is een goede vraag. Ik zal daar een eerlijk antwoord op geven. Dat consensusmodel op zichzelf heeft naast positieve ook zijn negatieve effecten. Dat noemen we ‘over-inclusion’. We willen de processen versnellen en dat betekent dus minder inclusion. Nu bespreken we de zaken met degenen die er ook over mee moeten praten en de rest moet dan accepteren dat het zo gaat worden. Ook door de acquisities zien we dat dingen anders kunnen. De besluitvorming gaat over veel schijven; dat zou wel wat sneller kunnen. Dat vraagt een cultuurverandering en dat is een van de volgende missies, die we in 2010 voltooid willen hebben. Voor de professionalisering van HR hebben we trouwens ook veel geïnvesteerd in de training van onze eigen HR-professionals in de nieuwe systemen, processen en standards. Daarnaast hebben we nieuwe HR-mensen van buiten aangetrokken. En we hebben een managementgroep samengesteld, de zogenaamde ‘HR Leadership Board’. Daarin zitten een stuk of zes van de meest senior HR-managers en ikzelf als voorzitter. Zo is er ‘shared ownership’ ontstaan om de HR-discipline in de gewenste richting te veranderen.”
Hoe investeert DSM in de relatie tussen de HR-functionaris en de medewerkers?
“De laatste vier jaar is engagement van medewerkers steeds belangrijker geworden. Dat vergt veel meer rechtstreeks contact tussen manager en medewerkers en ook HR en medewerkers. Om dat mogelijk te maken, maken we onderscheid tussen de HRprofessional, die wij de HR-businesspartner noemen, de HR-expert, die alles van bijvoorbeeld pensioen weet en de transactionele HRM’er die zich met administratieve taken bezighoudt. Die taken zijn we gaan onderbrengen in een Shared Service Center. Ook hiermee zijn we in Amerika, Zwitserland en Nederland begonnen.”
Multinationals als Unilever en Procter & Gamble hebben belangrijke delen van hun HR-processen geoutsourced.
“Outsourcen is nog niet aan de orde. Maar we moeten in de toekomst wel voortdurend blijven kijken naar de vraag wat we zelf doen in met name het transactionele en wat we uitbesteden aan een professionele buitenstaander. Daarbij kijken we als eerste naar de kwaliteit van HR. ‘Functional excellence’ is nummer één, al zal ik wel een business case moeten hebben: kortom, levert het ook wat op?”
Wat levert de automatisering van HR-processen bij DSM op?
“Daardoor houden de HR-expert en de HR-businesspartner meer tijd over voor andere taken. De laatste staat dicht bij de medewerker, ondersteunt en daagt het management uit. Deze HRfunctionaris krijgt nu meer tijd om bezig te zijn met het vertalen van de strategie naar HR-beleid, maar ook met weten en voelen wat er leeft in de organisatie. Hoe zitten de mensen in hun vel. Eigenlijk zoals de personeelsfunctionaris 40 jaar geleden precies wist wat er speelde. Ook daaraan moeten de HR-mensen wennen. HR is constant bezig lijnmanagers te vertellen dat ze moeten veranderen, maar zelf vinden ze veranderen nog veel moeilijker. Dat vind ik ook legitiem. We doen daarom ook veel aan omscholing. Te beginnen met het hele proces back to back helemaal in kaart te brengen. Wie doet wat; hoe zit het in elkaar. Verder geven we workshops over hoe zo’n HR-businesspartnerrol er uit ziet. Daar betrekken we nadrukkelijk ook management en medewerkers bij. Voor hen gaat het namelijk ook veranderen. Zij kunnen niet meer alles aan de HR-man vragen. Zij moeten ook naar het Business Support Center. Werknemers kunnen straks rechtstreeks in het systeem bepaalde mutaties aanbrengen in hun eigen gegevens, bijvoorbeeld bij verhuizing of gezinsuitbreiding en dergelijke. Kortom, Employee Self Service.”
Managers klagen nu al vaak: waar is HR als je ze nodig hebt?
“Dat herken ik totaal niet. Binnen DSM is HR altijd al een zeer gerespecteerde discipline. Door toegevoegde waarde te leveren zorgt HR ervoor dat het management HR vanzelfsprekend betrekt bij het managementproces. Het profiel van een HRmanager heeft bij DSM daarom drie wezenlijke componenten: ten eerste een HR-vakpersoon zijn, ten tweede de business kunnen begrijpen en daarin een heel goed inzicht hebben, dus weten hoe je een balance sheet leest, wat een p&l; is (‘profit and loss’: winst- en verliesrekening, red.) en ten derde een personality zijn die impact kan hebben op anderen. HR neemt bij DSM dan ook deel aan het formuleringsproces van de businessstrategie. In alle discussies zijn zij integraal partner en krijgen daar training in. Dus bij DSM speelt in het geheel niet de vraag voor HR: mag ik wel meepraten? Dat is voor mij jaren ’70-geklets. Sterker, ik heb eens in de maand een gesprek met de voltallige raad van bestuur helemaal gewijd aan HR. Of je ook impact hebt is afhankelijk van de manier waarop je iets brengt, je persoonlijkheid, wat je te melden hebt en daar kun je wat aan doen. Ik kijk daar bij de selectie van nieuwe HR-mensen naar. Maar ook bij andere functies.”
Een onderzoeker hoeft toch geen persoonlijke impact te hebben?
“Nou, je kunt bij DSM twee carrièrepaden maken. Of je bent een corporate researcher op gympen met kennis waar de wereld versteld van staat. Of je bent tevens iemand met sterke emotionele competenties, die goed met de klant kan werken en medewerkers kan inspireren. Beiden hebben we hard nodig: get the max out of the mix.”
De financiële pers is nogal positief over de omvorming van DSM tot nu toe, wat is de meest cruciale bijdrage van HR daaraan?
“Het zorgvuldig integreren van alle nieuwe bedrijven en het zorgvuldig desinvesteren van de oude. Mensen die verkocht worden hebben heel veel vragen; over hun pensioen, hun carrière, hun arbeidsvoorwaarden. Wij willen dat de medewerkers bij de partij die de onderdelen overneemt net zo’n goede toekomst hebben als ze bij ons zouden hebben gehad. En snelheid is een andere bijdrage die HR heeft kunnen leveren. Activiteiten ontvlechten kost heel veel HR-werk. De cultuur van zorgvuldigheid bij DSM is hierbij cruciaal.”
Het te behalen rendement van DSM hangt sterk samen met de beschikbaarheid van de juiste mensen. Hoe gaat HR daarvoor zorgen?
“Elk bedrijf heeft de juiste mensen nodig. Maar ik kan niet ontkennen dat wij natuurlijk ook te maken hebben met schaarste op de arbeidsmarkt. Daar staat tegenover dat we een heel laag verloop hebben als het gaat om ‘regretted losses’. Er is veel engagement en betrokkenheid. Maar aantrekkelijk zijn op de arbeidsmarkt is ook voor DSM niet altijd eenvoudig. Limburg is niet zonder meer aantrekkelijk als je 23 bent, in de randstad woont en je partner heeft daar al een interessante baan. Daar komen we aan tegemoet door medewerkers de gelegenheid te geven een dag in de week van huis uit te werken. Aanvullend zorgen we hier in de buurt dan voor een appartement zodat iemand op de andere dagen niet hoeft te pendelen.”
Hoe slaagt DSM erin de aanwezige capaciteiten en competenties nog beter in te zetten, te ontwikkelen en te binden?
“Je krijgt bij DSM veel vrijheid om je functie inhoud te geven en we doen veel aan training. We hebben ook een systeem om het management te blijven ontwikkelen: om de drie jaar maken we voor de top-3000 een managementdevelopmentrapport. Op basis daarvan geven we aan welke stappen wij iemand nog zien maken in zijn loopbaan bij DSM en op welke punten aanvullende ontwikkeling mogelijk en wenselijk is. Dat doen we voor medewerkers vanaf HBO-niveau, in totaal zo’n 15 procent van het personeelsbestand. We doen dit ook voor iemand van 56, al heeft die misschien nog maar 4 jaar te werken. Wij geloven bij DSM in de noodzaak van ‘continiuous learning’. Want de wereld verandert enorm snel. Maar we kijken niet alleen naar de high en top potentials, meestal zo’n 20 procent van het geheel. Die andere 80 procent is namelijk vaak de ruggengraat van de onderneming, dat zijn de cultuur- en kennisdragers. Uitsluitend een sterke focus op de ‘happy few’ kan betekenen dat je gaat denken dat je die anderen ‘for granted’ kunt nemen. Die gaan dan denken: doe ik er eigenlijk nog wel toe? Daarom is ons programma ook op die groep gericht.”
Hoe zou je de kern van het HR-beleid van DSM omschrijven?
“Het maximaliseren van de inzet van al je werknemers om daarmee de maximale waarde te creëren voor je onderneming en voor je klanten. Of eigenlijk in de eerste instantie voor je klant. Een tevreden klant bepaalt uiteindelijk onze toekomst.”
Door demografische ontwikkelingen worden organisaties automatisch diverser. Waarom zou DSM daar nog actief beleid op voeren?
“Diversiteit is voor DSM een cruciale strategische component. We moeten zorgen dat we op managementniveau een afspiegeling zijn van de markt waarin we opereren. We hebben om te beginnen alleen al te weinig vrouwen in de organisatie.”
Volgens een oud rector magnificus van Harvard zouden vrouwen van nature de capaciteiten missen om even uitmuntende bèta’s te worden als mannen.
“Dat is gewoon onjuist. Het is wetenschappelijk aangetoond dat intellectuele eigenschappen van mannen en vrouwen niet verschillen. Mannen en vrouwen hebben wel verschillende talenten. En ook soms andere ideeën over laten we zeggen het leven. Er vindt daardoor een grote voorselectie plaats, ongeacht de capaciteiten van de meisjes. Indachtig die kennis doet DSM samen met Shell, Unilever, Philips en Akzo heel actief mee in de landelijke campagne om de bètarichting te stimuleren. Wij zijn met zijn vijven daarin de ‘founding fathers’. We stellen cases, apparatuur en gastdocenten ter beschikking om te zorgen dat het technische onderwijs op middelbare scholen en zelfs op lagere scholen wordt gestimuleerd. Door die cases zien de meisjes nu beter wat je kunt met al die technieken. Je brengt een technisch beroep zo dichterbij. En dat is van groot belang omdat veel van onze klanten vrouw zijn en we ons dus goed moeten kunnen voorstellen hoe vrouwen naar ons product kijken. Een leuk voorbeeld daarvan is de thuistap. De Beertender van Krups was een typisch mannelijk ontwerp: het biervaatje gaat daar van bovenaf in. De Perfect Draft van Philips is door vrouwen ontworpen. Die zijn ervan uit gegaan dat er boven het apparaat vaak een keukenkastje hangt en hebben het vaatje daarom aan de voorkant verwisselbaar gemaakt. Dat werd de winnende propositie, door een vrouw bedacht. Fantastisch voorbeeld.”
Hoe gaat DSM vrouwen nu binnen krijgen?
“We hebben het management ervan kunnen overtuigen dat er een businesscase is waar het diversiteit betreft. Onze CEO Feike Sijbesma is voorzitter van de zogenaamde ‘diversity council’ bij DSM. Die heeft voor de komende jaren concrete doelstellingen. Bijvoorbeeld: een bepaald deel van de instroom moet vrouw zijn, een bepaald deel van niet-Nederlandse oorsprong. Al blijft kwaliteit altijd een voorwaarde voor aanstelling. Ook hebben we geen apart doorstroombeleid voor specifieke groepen. Iedereen heeft bij DSM gelijke carrièrekansen. Wel gaan we bijvoorbeeld mannen en managementteams bewustmaken van het feit dat vrouwen in een team andere spelregels vergen. Vrouwen zeggen wel eens dat ze in een verhitte discussie vaak niet gehoord worden en een man die even later hetzelfde zegt wel. Vrouwen schijnen volgens onderzoek pas effectief te worden binnen groepen mannen zodra ze minimaal met zijn drieën zijn. Wat wij willen bereiken is de bijdrage van vrouwen in teams maximaliseren. Dat begint ermee dat de voorzitter zich realiseert dat de dynamiek in een groep dus zo werkt. Ook hier geldt weer: get the max out of the mix.”
Wanneer ben je voor jezelf geslaagd?
“Als we met DSM de slag kunnen maken naar een echte internationale diverse onderneming. Kijk naar dit hoofdkantoor, dat straalt niet echt een grote mate van diversiteit en internationalisatie uit. Ga in de kantine zitten: iedereen praat Nederlands en de gemiddelde leeftijd is 48. Als tweederde van onze werknemers niet- Nederlands is en op het hoofdkantoor is 90 procent Nederlander, dan is dat een mismatch. Als de top van de organisatie een afspiegeling is van de werkvloer, dan zeg ik: dan is het mooi.”
Welke functie zou je vervullen als je deze niet zou bekleden?
“Ik denk dat het dan ook een functie als general manager had kunnen zijn. Maar in elk geval geen functie buiten het bedrijfsleven. Ik voel me happy in een managerial rol: getting things done through other people.”