“Xerox was acht jaar geleden eigenlijk nogal een zwart/wit bedrijf. Het was in zekere zin stil blijven staan.” Feld toont een slide uit een presentatie met daarop een collage van zwart/witfoto’s van mensen. De volgende slide toont precies dezelfde collage, maar dan in kleur. “Dit symboliseert voor mij de overgang in de bedrijfscultuur van Xerox. Xerox staat niet alleen voor hardware maar ook voor services. De kwaliteit daarvan staat of valt met de kleur van je mensen: hun talent, passie, persoonlijke kwaliteiten. Dat is de rode draad in hetgeen we bij Xerox de afgelopen jaren tot stand hebben gebracht.” Het concern, dat zetelt in Norwalk, Connecticut, is opgericht in 1909 en heeft naam gemaakt met de ontwikkeling en productie van kopieermachines en grafische apparatuur. Inmiddels levert het alle denkbare vormen van documentbeheer in meer dan 160 landen. Het innovatiegerichte concern heeft zich de laatste jaren verder toegelegd op de kleurenmarkt en dienstverlening. Feld heeft hieraan ook zelf een sterke draai weten te geven, waarbij hij de communicatie regisseert tot in de details.

Ligt het niet erg voor de hand om kleur bij Xerox als metafoor voor HR-beleid te gebruiken?
“Dat was mijn eerste gedachte destijds ook, maar in Amerika liggen de thema’s ‘black and white’ en ‘color’ heel gevoelig. Na mijn presentatie ‘From black and white to a colorful approach’ gingen daar alle bellen rinkelen. Ik heb dat ‘black and white’ aanvankelijk weg moeten laten. Ik ben er vervolgens wel allerlei interne stukjes over gaan schrijven. En twee jaar geleden zijn we ‘out of the blue’ gaan praten over ‘The true colors of Xerox’. Wereldwijd hebben we daarover destijds met marketingmanagers en brandingexperts een aantal sessies gehad. Je ziet de thema’s mensen en kleur nu zeer regelmatig terugkomen, ook in het bewustzijn van de Xerox-top. Het motto is: Kleurrijke mensen creëren kleurrijke waarde en service.”

Een knappe prestatie om dat vanuit Europa op de agenda te krijgen.
“Nou ja, knappe prestatie. Ik vind het leuk om te zien dat men uiteindelijk open staat voor goede ideeën. Eerst heeft iedereen met een schuin oog gekeken naar wat er in Nederland gebeurde. Uiteindelijk kreeg dat voet aan de grond. De manier waarop we Xerox Nederland een gezicht hebben gegeven, wordt nu overal als heel positief erkend. Daar zit de essentie van de strategie.”

Het thema kleur als rode draad in het veranderproces. Ging dat idee ook echt leven?
“Op een gegeven moment werd het trappenhuis op verschillende verdiepingen in verschillende kleuren geschilderd. Iedereen dacht dat het een undergroundactie van mij was. Maar het was op initiatief van het hoofd van de facilitaire dienst. Terwijl die in eerste instantie juist het meest sceptisch stond tegenover de hele gedachtegang. Ik vond het een geweldig idee van hem. Toen dacht ik: de visie gaat werken en komt tot leven.”

Hoe zou je de kern van het HR-beleid bij Xerox samenvatten?
“Kleurrijk dus en gericht op de ontwikkeling van mensen. Je moet jezelf de vraag stellen: hoe kan mijn omzet groeien als mijn mensen niet groeien? Zoals wij onze klanten helpen om hun werk beter te kunnen doen, zo helpen wij ook onze medewerkers verder. Het gaat dus om de ontwikkeling van mensen met als einddoel: omzetgroei.Groei van mensen kan groei zijn in kennis en vaardigheden, maar ook nadrukkelijk in diversiteit en vertrouwen. Zeg maar groei van het sociale kapitaal van je bedrijf. HR 3.0, zoals ik het noem, legt zich met name toe op dat soort groei. HR 3.0 houdt zich, behalve met de organisatie van de structuur en de processen, bezig met de vraag hoe we met elkaar omgaan, hoe we samenwerken, elkaar aanspreken, met waarden en normen. Bedrijven kunnen niet meer omzet of groei persen uit het bestaande paradigma van formeel ingerichte structuren, hiërarchie. Ik denk dat de verdere ontwikkeling van bedrijven de komende jaren steeds meer zit in de ontwikkeling van en investering in sociaal kapitaal. Hoe vertaal je wie je bent, naar wat je kunt.”

In hoeverre worden de uitgangspunten voor het HR-beleid voorgeschreven door het hoofdkantoor in de VS?
“Doelstellingen en kernwaarden worden door de top in Amerika vastgesteld. Als management bepalen we wat de pijlers zijn van het beleid waarmee we de doelstellingen willen bereiken. Wij zijn in Nederland tenslotte verantwoordelijk voor onze eigen verlies- en winstrekening. Daaraan koppelen we de doelstellingen voor recruitment, retentie, werknemertevredenheid, klanttevredenheid, kennis. De landenvestigingen bepalen dus zelf op welke manier zij hun HR-beleid inzetten.”

En wat zijn de pijlers waarmee jullie de doelstellingen willen bereiken?
“De belangrijkste pijler is dus streven naar ‘colorful people’. Hoeveel machines en patenten je ook hebt, als iemand met een lang gezicht services verleent, zal die klant denken dat daar iets niet klopt.
Een andere pijler is performance management, de manier waarop we belonen en onze medewerkers helpen om succesvol te zijn. Elke medewerker moet een bijdrage leveren aan de doelstellingen. En iedere medewerker krijgt daartoe een Performance Excellence Plan (PEP). Dat beschrijft wat hij daarvoor moet doen. Hoe hij dat moet doen, is beschreven in vijf zogenaamde kernwaarden. Daarbij kun je onder meer denken aan: ‘Creëer waardevolle klantenervaringen’, ‘Bied werknemers een inspirerende werkomgeving’, ‘Verbeter winstgevendheid en kasstroom’. Wil je iemand succesvol maken, dan moet hij of zij immers weten waarop hij kan worden afgerekend. Six Sigma is een pijler waarmee we proberen onze processen zo in te richten dat we daar een hoger rendement uit halen. Services zijn een andere pijler, die veel meer marktpotentie hebben dan hardware. Verder streven we ernaar een HPOE-organisatie te zijn, of te wel een ‘high performance operating environment’. Wij willen meer opbrengst genereren dan een gemiddeld ander bedrijf in dezelfde branche. Dat willen we onder meer bereiken door zes onderscheidende gedragskenmerken: snelheid, externe focus, hoge verwachtingen, kennis, teamgerichtheid en realiteitszin. We hebben onze managers in sessies getraind in het concreet invullen van die gedragskenmerken. Onder andere door ze per kenmerk bepaalde oefeningen te laten doen. Zo krijgen ze er een gevoel en een idee bij. Dan gaat het leven.”

Maken jullie ook de medewerker ermee vertrouwd?
“Ja, maar het vergt veel tijd en inzet om een cultuuromslag te maken. Alleen al omdat we een nogal masculien bedrijf zijn, gefocust op getallen, prestaties en targets. Er moet dus eerst meer ruimte komen om inhoud te geven aan effectief met elkaar omgaan in de organisatie. Dat betekent bijvoorbeeld in contacten beter luisteren, meer doorvragen. Zo kunnen we de organisatie en de mensen tevens meer een eigen gezicht en identiteit geven. Daarom hebben we nu ook voor de medewerkers een plan ontwikkeld. Aan de managers hebben we gezien dat het werkt. De sessies stonden bij hen in het teken van dialoog en goede ideeën. Mensen ervaren dit soort processen als een prettige vorm van onderling samenwerken. Als het je zo lukt elkaar binnen de organisatie succesvol te maken, dan lukt het ook om de klant succesvol te maken.

Wat heeft HR de afgelopen twee jaar bijgedragen om de doelstellingen te realiseren?
“HR heeft de afgelopen jaren aan de resultaten bijgedragen door de managers te coachen, de betrokkenheid van de medewerkers te mobiliseren en niet te vergeten door goede communicatie te organiseren en te ondersteunen. De elementaire vraag is: hoe faciliteer je als manager de individuele medewerker om succesvol te worden? De kwaliteit van onze dienstverlening valt tegenwoordig steeds meer samen met wie wij als mens zijn. We moeten daarom dat doen wat dicht bij ons ligt. Zet iemand op een baan die te maken heeft met waar hij goed in is. Het gaat soms om kleine dingen. Ik had een kampioen kruiswoordraadsels maken, die alleen dozen vulde. Zo iemand is veel gelukkiger als hij pakbonnen kan uitzoeken. Kijk vaker naar waar iemand goed in is en focus niet op wat hij niet kan. Om de managers hiertoe te faciliteren, hebben we ze alle zeventig een programma voor coachend leiderschap laten doorlopen. Het betrof puur basale vaardigheden: hoe luister je, hoe vraag je door, hoe voer je een goed gesprek, hoe geef je feedback? Ofwel: hoe maak je medewerkers succesvol op een mensgerichte manier? Dit is de enige manier om veranderingen teweeg te brengen. Verder hebben we de communicatie verbeterd door te leren hoe we beter kunnen uitleggen waar we heen willen, hoe elke medewerker daar persoonlijk aan kan bijdragen en welke veranderingen wij willen zien. Dus: interne communicatie als katalysator van verandering. Daarnaast heeft HR een bijdrage geleverd door relatief goede recruitment en een goed retentiebeleid. Er is bijvoorbeeld veel verloop in de sales vergeleken bij de rest van onze organisatie, zoals in elke branche.”

Heeft dat beleid inmiddels vruchten afgeworpen?
“We zien nu na een aantal jaren weer een lichte ombuiging naar boven van de rendementen. Ook de medewerkertevredenheid is sterk gestegen. We zijn met stip op de 17de plaats binnengekomen in de ranglijst van het magazine ‘Incompany’. Ik denk doordat we meer aandacht zijn gaan geven aan onze mensen. Het credo is: ‘Alles wat je aandacht geeft, groeit.’

Jij hebt ook PR in portefeuille; ben je daarom zo betrokken bij de ontwikkeling van communicatiemiddelen?
“Communicatie is zoals gezegd een heel belangrijke katalysator van verandering. Ik bedenk al die dingen altijd al graag zelf. In sessies met onze eigen art directors en vormgevers – creative services is onderdeel van onze dienstverlening aan klanten – geef ik aan welk effect iets moet hebben. Want om de boodschap vorm te geven heb ik natuurlijk wel mensen om mij heen nodig die de ideeën verder uitwerken en vormgeven. Het is een echte co-creatie. In mijn vorige baan had ik die middelen niet direct tot mijn beschikking maar gebruikte ze toen ook al. Het doel is steeds: medewerkers laten weten wat er moet veranderen, wat er van ze verwacht wordt. Ze moeten op de een of andere manier door communicatie ‘getriggerd’ worden om iets op een andere manier te gaan doen.”

Wat zijn de komende jaren de grootste uitdagingen voor de HR-functionaliteit?
“Retentie is heel belangrijk: wij moeten mensen beter binden, onder andere door meer persoonlijke ontwikkeling. En tegelijk moeten we de goede mensen binnenhalen. De markt is nog steeds krap.”

Xerox heeft niet echt een gezicht op de arbeidsmarkt.
“We hebben eerst veel tijd gestopt in ons gezicht naar binnen. Als je naar binnen geen gezicht hebt, kun je het naar buiten ook niet hebben. Maar voor graduates doen we al te lang veel te weinig. We willen nu een klasje van nieuwe mensen samenstellen en ze trainen in de Xerox Salesschool. Bij de KLM Open in augustus hebben we hiervoor kandidaten binnengehaald. We hebben een goed verhaal, waar we nog veel meer uit kunnen halen, als we onze kwaliteiten nadrukkelijk uitventen. Zodra we meer aandacht gaan besteden aan employer branding, zijn we minder afhankelijk van search. Wij hebben als werkgever veel te bieden. Retentie is met name belangrijk voor de sales. Mensen daar binnen te houden is een uitdaging. In deze groep is relatief veel verloop, maar we hebben het redelijk onder controle. Verloop in de salesbranche varieert in het algemeen momenteel tussen de 40 en de 50 procent. We zitten zelf op zo’n 30 procent en ik denk dat 15 procent haalbaar is. Dat vergt een voortdurende investering in de relatie met onze mensen, bijvoorbeeld met oprechte aandacht en ontwikkeling. Naast al die andere dingen die het interessant maken om bij Xerox te werken.”

Welke andere targets gelden voor het HR-beleid?
“Er wordt toch vooral gekeken naar wat onder de bottomline staat. En verder of we makkelijk mensen binnenkrijgen, hoe we scoren op employee-engagement. Want je engagement zegt veel over wat je bijdraagt. Bij de jaarlijkse engagementpeiling in september verwachten we een stijgende trend te zien. We zijn er nog lang niet. Maar ik ben ervan overtuigd dat we zoveel aandacht en tijd aan onze medewerkers besteden dat je dat wel móét zien in de resultaten. Medewerkertevredenheid omhoog betekent immers klanttevredenheid omhoog.”

Maar in een bedrijf dat scoort zijn de medewerkers toch sowieso tevreden?
“Het is aangetoond dat er een directe relatie is van tevredenheid richting goede resultaten; niet andersom. In tijden van crises en zeer competitieve markten merk je dat de veerkracht en de basis voor nieuw succes zitten in de medewerkers, hun enthousiasme en wat zij in zich hebben. Investeren in sociaal kapitaal draagt hieraan bij. Een goed beschreven voorbeeld is South West Airlines, in de VS twintig jaar lang de nummer één vliegmaatschappij. Hun motto was altijd: ‘put your employees first and they will put your customers first’. Als je zelf niet gelukkig bent in je relatie, kun je je partner ook niet gelukkig maken. Zo werkt het in een bedrijf ook.”

Zachte waarden worden steeds onmisbaarder voor de winstgevendheid?
“We zitten in een soort interbellum. We gaan van traditionele, hiërarchische bedrijven naar bedrijven waarin sociaal kapitaal een belangrijke basis is voor – sociale - innovatie en groei. Zo bepleit Stephen M.R. Covey het toenemende belang van vertrouwen binnen organisaties. Dat is nou typisch een vraag waar ‘HR 3.0’ zich mee bezighoudt: Waarom is dat nou zo belangrijk voor het succes van een organisatie? Dat gaat over context en identiteit creëren voor een bedrijf, over communities. Aan zo’n organisatie willen mensen zich binden. Dan is vertrouwen in mensen en managers heel belangrijk. Zonder vertrouwen zijn mensen snel weg. Werken vergt steeds meer vertrouwen: werken vanuit huis, minder onderweg zijn en in de file staan, en daardoor een veel minder gestructureerde arbeidsrelatie. Dit is het zogenaamde Nieuwe Werken dat meer en meer opkomt bij bedrijven. Het zal de huidige organisaties en manieren van samenwerken voorgoed veranderen de komende jaren.”

In een recent artikel zeg je: ‘Het succes van werknemers en dus de organisatie hangt in toenemende mate af van de mate waarin zij in staat zijn betekenisvolle relaties op te bouwen.’
“Als jij over een langere periode een goede relatie hebt met een klant, is die klant minder geneigd met iemand anders zaken te doen. Die goede relatie maakt het makkelijker en is dus belangrijk. Maar het contact moet wel oprecht zijn. Je stelt je medewerkers daartoe in staat door zelf een oprechte relatie met hen te onderhouden. Geef ze bijvoorbeeld eens positieve feedback met een persoonlijk, handgeschreven kaartje als ze iets voor elkaar hebben gekregen. Als je het maar meent. Je hoeft geen MBA gedaan te hebben om te merken of iemand oprecht is.”

Naar welke competenties en eigenschappen kijk je bij de selectie van HRM’ers?
“Je moet je prettig voelen op het snijvlak van strategie, organisatie en mensen. Je moet inzicht hebben in hoe je strategie maakt, wat klanten willen en hoe je dat vertaalt in strategie. Kennis van de business, van communicatie en branding. Je moet verstand hebben van organisaties en de dynamiek hierin. Wat betekent een gekozen strategie voor de manier waarop je de organisatie inricht? Daarnaast vakkennis over belonen, development. Kom je direct van school, dan stel ik mezelf de vraag of je op de lange termijn kunt overleven. Zeker als ik te weinig ‘business sense’ bespeur. Qua gedrag verwacht ik gedrevenheid, openheid, eerlijkheid, interesse in het gedrag van mensen, integriteit. Dat zijn voor mij de sleutelbegrippen. En verder de skills en de stevigheid om een gesprek te voeren en anderen te leiden, een (team)sessie en verandering kunnen faciliteren. Het kunnen mobiliseren en in beweging krijgen van mensen en individuen in de organisatie is ook belangrijk. Ten slotte moet iemand de wil hebben om een bijdrage te leveren en daarin een bepaalde volhardendheid en gehardheid hebben. Het lijkt misschien wel op het schaap met de vijf poten en dat is het ook. Het HR-vakgebied is volwassen geworden. De ontwikkeling van en investering in het ‘human capital’ van bedrijven is de komende jaren het belangrijkste thema. Voor deze verantwoordelijkheid mag je professionals verwachten die zeer breed ontwikkeld zijn.”

Xerox biedt interessante internationale carrières. Waar kunnen we Paul-Peter Feld over vijf jaar verwachten?
“Ik zou het echt niet weten. Mijn coach zegt: je moet om de vijf jaar switchen. Ik zit hier nu vijf jaar, maar ik heb hier de vrijheid om de dingen te kunnen doen die ik graag doe. HR heeft bij heel weinig bedrijven de verantwoordelijkheid, bevoegdheid, rol en vrijheid die ik hier heb. ‘Change’, brede verantwoordelijkheid, services, ontwikkeling en strategie zijn elementen die over vijf jaar in mijn baan moeten terugkomen.”

Als je deze baan niet zou hebben, wat zou je dan doen? “Dan kom ik weer terug op mijn hang naar de ontwikkeling en het laten groeien van sociaal kapitaal in bedrijven. Ik zou willen promoveren op de vraag wat de waarde van vertrouwen binnen organisaties is voor ‘responsible leadership’ en duurzaam succes. Het onderwerp dat Stephen M.R. Covey en IMD in Laussane op de agenda hebben gezet.”