"Misschien ben ik te pessimistisch. Er ligt ook geen wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag. Maar naar mijn beleving besteden organisaties nu veel minder aandacht aan talentontwikkeling dan een paar jaar geleden. Bij veel grote ondernemingen is het traineeprogramma geschrapt en geldt een aannamestop. Dat terwijl we allemaal weten dat we over enkele jaren op de arbeidsmarkt in de problemen komen. Maar ondernemingen zijn te druk bezig met de huidige crisis. Corporate talentontwikkeling is bij uitstek iets van de lange termijn, het vraagt om visie en durf.

De arbeidsrelatie, vooral het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer, is behoorlijk aan het veranderen. Grote bedrijven stellen dat de medewerker zelf de eerste verantwoordelijkheid heeft voor zijn eigen talentontwikkeling. Logisch. Medewerkers die niet in zichzelf investeren, zich niet ontwikkelen en niet leren, zijn op den duur voor een werkgever niet interessant meer. Het lijkt me daarom een gezonde ontwikkeling dat het initiatief bij de medewerker zelf berust. Maar een organisatie moet wel faciliteren in termen van tijd, geld en dat soort zaken.

Dienend leiderschap

Het probleem is: we leiden nu mensen op die goed zijn in het oplossen van de organisatiedilemma’s van gisteren. We lopen bijna altijd achter de feiten aan. Leiderschap is ook bij ons de afgelopen decennia gedefinieerd naar het Angelsaksische model, met accentverschillen per land. Het feit dat we nu praten over ‘dienend leiderschap’, zelfs over ‘spiritueel leiderschap’, heeft alles te maken met de negatieve neveneffecten van de charismatische leiders, waar juist eerder jarenlang behoefte aan was. Eigenlijk hadden we het nieuwe type leider al eerder willen hebben, zodat de vervelende neveneffecten van dergelijke charismatische leiders niet waren opgetreden. We handelen ook in leiderschap helaas niet anticyclisch.

Corporate talentontwikkeling moet zich volgens mij niet richten op één scenario, maar zich voorbereiden op meerdere mogelijkheden. Schets eerst maar eens hoe de markt voor de onderneming er over een aantal jaren kan uitzien. Pak daar dan twee relevante dimensies bij. Eén dimensie zou kunnen zijn: bestaat er nog wel een Europese Unie? Of is die in kleinere gebieden uit elkaar gevallen? Een tweede dimensie zou grondstof kunnen zijn: is er schaarste of overvloed? Dergelijke dimensies zijn voorbeelden van echte game changers, die de marktsituatie daadwerkelijk veranderen.

Vier scenario's

Met deze twee dimensies rollen er vier mogelijke scenario’s uit, elk met een eigen leiderschapsbehoefte. Bij schaarste en individualisme worden de omstandigheden veel competitiever en harder. Mensen zoeken dan meer zekerheid. Dat vraagt een andere vorm van leidinggeven dan in het scenario waar samenwerking centraal staat en er overvloed heerst.

Met dit in het achterhoofd kun je de scenario’s verder uitwerken. Wat voor type mensen hebben we dan nodig? Waar kunnen we die vinden? Kunnen we op tijd van het ene scenario naar het andere scenario overschakelen als de omstandigheden zich wijzigen? Van dat wat vandaag goed is, kun je gegarandeerd zeggen dat dat over vijf jaar niet meer goed is. Er zit absoluut een houdbaarheidsdatum aan leiderschap. Tenzij iemand zichzelf steeds opnieuw weet uit te vinden."

Jaap van Muijen is hoogleraar psychologie, in het bijzonder van persoonlijke en leiderschapsontwikkeling aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij assisteerde verder bij de opzet van HRM-programma's aan de universiteiten van Zheijang in China en Syktyvkar in Rusland. Daarnaast heeft hij zijn eigen adviesbureau Sense of Leadership. Dit artikel is verschenen in de uitgave 'De impact van mensen'.