Er zijn dingen aan het veranderen in de van oudsher hiërarchische ingerichte advocatenkantoren. Hoewel de aantrekkingskracht van topkantoren nog steeds groot is onder afstudeerders aan de rechtenfaculteiten, is de nieuwe generatie instromers niet langer zonder meer bereid om alles op te geven voor een loodzware carrière in de advocatuur. Veel overuren, weinig vrije tijd, een problematische werk-privé balans, het zijn beelden die veelal kleven aan internationale corporate advocatenkantoren.

“Wij willen meer nuance in dat beeld,” zegt Martine Brouwer-’t Hart. “En dat doen we in de eerste plaats door goed te luisteren naar onze medewerkers. Door in te spelen op hun behoeften en hen te inspireren in hun werk.” Brechje van der Velden vult aan: “Begrijp me niet verkeerd: er wordt hier nog steeds hard gewerkt voor de beste resultaten, maar tegelijkertijd proberen we de traditionele kantoorcultuur te doorbreken.”

Vertrouwen aan de basis

Vertrouwen staat aan de basis van deze nieuwe cultuur en dat brengt het gesprek op het leiderschapsmodel dat Brouwer-’t Hart heeft ontwikkeld. “Ik had me laten inspireren door verschillende organisatiemodellen en dat leverde een piramide op, waarbij iedere laag voortbouwt op de laag eronder. Een bouwwerk dat alleen blijft staan als de gestapelde lagen stevig zijn verankerd. Ik dacht eigenlijk dat het een bestaand model was, maar bij navraag bleek dat niet het geval. Toen heb ik het maar eens vastgelegd voor mezelf en de organisatie.”

Om het fundament van vertrouwen handen en voeten te geven maakt Van der Velden als bestuursvoorzitter één keer per kwartaal tijd vrij voor een open dialoog met steeds weer een andere groep medewerkers. Deze ‘In gesprek met Brechje’- rondetafels lopen ruim anderhalf jaar en zijn volgens haar een succes. “Mijn hoofdvraag daar is: wat kan ik beter doen voor jullie? Welke belemmeringen kan ik wegnemen? In het begin was het even wennen voor de mensen, dat ze zomaar alles aan me konden vragen. Maar nu is die schroom helemaal weg.”

Wat komt er dan zoal aan de orde in zo’n kwartaalgesprek? Van der Velden: “Het kan werkelijk over van alles gaan, grote en kleine dingen. De groep bepaalt de agenda, niet het management. Op deze manier kan ik al laag hangend fruit plukken. Maar er komen ook grote dillema’s aan bod, zoals die cultuur van hard werken. Waar het om gaat is dat we samen in alle openheid en in goed vertrouwen zaken bespreekbaar maken.”

Kennis delen en overdragen

De tweede laag in de leiderschapspiramide betreft het delen en overdragen van kennis en informatie. “Traditioneel zijn advocatenkantoren top-down ingericht,” legt Brouwer-’t Hart uit. “Het is niet voor de hand liggend om veel informatie te delen, onder andere vanwege de vertrouwelijkheid. Maar als je je medewerkers vertrouwt en als professionals behandelt, kun je veel meer delen dan je denkt en bereik je meer. Dat zien we ook in de praktijk. Zo zijn er bijvoorbeeld steeds meer praktijkgroepvoorzitters die alle relevante informatie delen met hun medewerkers en hen betrekken bij het maken van de businessplannen. Ook het overkoepelend bestuur doet een duit in het zakje. “Wij bieden nadrukkelijk openheid van zaken, ook wat betreft de financiële situatie van kantoor,” aldus Van der Velden. “Lange tijd zijn wij daar onnodig terughoudend in geweest. Het blijkt dat mensen dit juist enorm waarderen, waardoor hun betrokkenheid toeneemt.”

Ownership

En dat vormt automatisch de opstap voor de volgende laag in het model: ownership en verantwoordelijkheid nemen. Brouwer-’t Hart: “Medewerkers worden steeds vaker actief betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van de businessplannen, het is niet alleen iets van de partners cq. aandeelhouders. Hierdoor neemt de tweedeling tussen hen en de rest van de medewerkers verder af. Als onderdeel hiervan hebben we ook een nieuwe  beoordelingssystematiek doorgevoerd met afgeleide doelstellingen en een persoonlijk ontwikkelplan per individuele medewerker.”

Van der Velden vult aan: “We werken met een feedback-app, maar we stimuleren ook het persoonlijk gesprek. Uitgangspunt hierbij is dat de dialoog toekomstgericht is. Waar wil je naartoe als medewerker en hoe kan de organisatie je hierbij helpen?” Brouwer-’t Hart: “De medewerker is de eigenaar, hij of zij is in de lead.”

Inspireren en motiveren

Van der Velden en Brouwer-’t Hart merken dat de grootste cultuuromslag binnen kantoor de individuele partners betreft. “Zij moeten er het hardst aan wennen, waarbij we nog wel eens tegen generatieverschillen aanlopen,” licht Van der Velden toe. “Onze dienstverlening staat of valt met de kwaliteit van onze mensen. De complexiteit van zaken neemt meer en meer toe en er worden steeds hogere eisen aan de mensen gesteld. Tegelijkertijd wordt de vijver aan talent steeds kleiner. Als we dienstverlening op topniveau willen bieden moeten we onze medewerkers inspireren en motiveren. En dat gaat niet op dezelfde manier als voorheen.”

Brouwer-’t Hart: “Zo kunnen studentstagiaires sparren met hun mentor tijdens een boksclinic of workshop visual thinking, en een workshop naar keuze volgen bij The School of Life. Onze jaarlijkse business course voor veelbelovende rechtenstudenten gaat naar Silicon Valley, een van de meest inspirerende plekken op aarde. En A&O organiseert regelmatig Global Universities en Global Offsites, zodat onze mensen op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied en relevante technologie. Hier ontmoeten ze hun internationale A&O-collega’s, delen ze kennis en ideeën en bouwen ze aan hun internationale netwerk.” Inspiratie komt ook op gang door rust. Daarom komen sabbaticals hier regelmatig voor en zijn de mogelijkheden om thuis en flexibel te werken ook aanwezig.”

Creativiteit en erkenning

Vanuit inspiratie en rust maken we de stap naar creativiteit in de piramide van Allen & Overy. Van der Velden: “We zijn ermee bezig om het repetitieve werk er zoveel mogelijk uit te filteren, zodat onze mensen zich helemaal kunnen richten op het creatieve denkwerk. Veel zaken zijn inmiddels geautomatiseerd en voor het ‘simpeler’ juridische handwerk beschikken we over een ruime flexpool van gekwalificeerde mensen.” “We halen ook externe innovatieve expertise naar binnen,” benadrukt Brouwer’-t Hart. “Bijvoorbeeld met Fuse, onze tech innovation space in Londen. Hier werken we samen met startups en cliënten aan legal tech toepassingen voor de juridische keten. Onze mensen kunnen naar Londen en er komen ook regelmatig startups naar Amsterdam. Juist door dit intensieve samenwerkingsmodel blijken oplossingen te ontstaan die de juridische markt écht kunnen veranderen.”

Net onder de top van de leiderschapspiramide komen we ‘erkenning’ tegen. “We vieren onze successen, daar besteden we ook aandacht aan,” vertelt Brouwer’-t Hart. “Zo zijn we bijvoorbeeld door het Top Employers Institute officieel gecertificeerd als Top Employer Nederland 2019. En natuurlijk staan we kantoorbreed uitgebreid stil bij mooie deals die we sluiten of mooie rankings in de internationale legal directories.”

Fun!

Daarmee zijn we aanbeland bij de top van de piramide: fun. “In de eerste plaats zit de fun vooral in het werk zelf,” aldus Van der Velden. “Samen een complexe kwestie oplossen, op basis van gelijkheid zonder enige hiërarchische belemmeringen als volwaardig team. Die piekmomenten geven mensen een kick! Hierdoor kom je in een flow om weer door te gaan.”

Brouwer-’t Hart: “Daarnaast organiseren we ook allerlei leuke events voor onze medewerkers: als je samen plezier maakt, kun je ook beter ontspannen. Dit zorgt weer voor meer enthousiasme, wat uiteindelijk leidt tot de beste resultaten.” Ze gelooft dan ook heilig in de kracht van dienend én creatief leiderschap. “Inspireer je mensen en bied ze de ruimte om in alle vrijheid te werken. Daarmee komt vanzelf de creativiteit los.”

Dienend leiderschap

Allen & Overy is een internationaal advocatenkantoor met 5500 medewerkers in 43 vestigingen in 30 landen verspreid over de hele wereld. In Amsterdam werken meer dan 300 medewerkers waaronder zo’n 180 juristen. Het nieuwe beleid in Nederland is gebaseerd op onderstaand model.

• Vertrouwen is de basis van de piramide. Dat ontstaat alleen als er open communicatie en een open sfeer is. Durf feedback te vragen en te geven. Sta achter je mensen. Het draait om gelijkwaardigheid en gedeelde belangen, niet om hiërarchie en ego’s.
• Deel alle relevante kennis en informatie. Laat medewerkers weten waar de organisatie naartoe gaat. Maak de strategie, missie en visie inzichtelijk, betrek hen bij de ontwikkeling van businessplannen. Dit zorgt voor meer betrokkenheid en teamgedrag.
• Medewerkers voelen zich meer eigenaar als ze meer kennis hebben en daadwerkelijk zeggenschap hebben. Ze voelen zich medeverantwoordelijk voor projecten en de organisatiedoelen. En omdat ze weten wat er speelt en wat de richting is, kunnen ze ook meer (en gerichter) initiatief nemen.
• Motiveer je mensen daarbij: wakker hun passie aan en geef positieve feedback, gericht op wat ze hebben gedaan. Niet eens per jaar, maar continu. Deel inspirerende voorbeelden.
• Geef ruimte voor creativiteit: geef medewerkers de ruimte en vrijheid om out of the box te denken en te experimenteren. Fouten zijn onvermijdelijk én noodzakelijk voor het leerproces: medewerkers leren hierdoor twee keer zo snel en ontwikkelen hun intuïtie en innovatieve kracht. Zo ontstaan nieuwe inzichten, oplossingen en ideeën.
• Geef erkenning en waardering. Focus op wat goed gaat: breng successen in kaart, geef aandacht aan kleine en grote verbeteringen. Betrek iedereen. Dit geeft trots en voldoening.
• Al het voorgaande zorgt voor meer fun en flow. In een omgeving waarin veel van mensen wordt gevraagd, is ontspanning net zo belangrijk als inspanning. Als je plezier hebt, kun je beter ontspannen en sneller leren. Dit zorgt voor meer drive en enthousiasme, en leidt uiteindelijk tot de beste resultaten.