Meer dan ooit tevoren zijn we binnen en buiten de organisatie op zoek naar zingeving en verbinding. We willen passie en bezieling vinden in de dingen die we doen en deze verenigen met ons werk en delen met de mensen met wie we samenwerken. Deze ontwikkeling vraagt om werkgevers die er zich meer dan ooit bewust van moeten zijn welke toegevoegde waarde zij kunnen hebben voor hun (potentiële) medewerkers. Daarbij moeten zij een duidelijk beeld hebben over hoe zij hun (potentiële) medewerkers aan zich kunnen (ver)binden. Om verbinding te realiseren is inzicht nodig in de persoonlijke drijfveren en motieven van medewerkers. Deze verschillen van individu tot individu en moeten expliciet gemaakt worden om er op een goede manier op in te kunnen zoomen en op basis daarvan tot dialoog te kunnen komen. Dit inzicht in de drijfveren en motieven van medewerkers ontstaat op verschillende niveaus en op verschillende manieren. Het psychologisch contract van de medewerker met de organisatie meten, is er daar één van. Een andere manier is het inzichtelijk maken in welke mate er sprake is van een gebalanceerde vervulling van vier basisbehoeften van de medewerker binnen de organisatie: Veiligheid, Verbinding, Vrijheid en Verwezenlijking. De basis van de verbinding wordt gelegd in een overeenkomst op individueel dan wel op team/afdelingsniveau. Deze overeenkomst wordt nu veelal impliciet gemaakt. De dialoog waarin de wederzijdse aannames expliciet worden gemaakt, vindt plaats tussen leidinggevende en zijn medewerkers. De leidinggevende gaat in gesprek met de individuele medewerker en bespreekt zijn drijfveren en de wijze waarop het werk kan bijdragen aan het realiseren van zijn persoonlijke zingeving. De leidinggevende geeft ook zelf het goede voorbeeld door open te zijn over zijn verbinding met de organisatie. Wederzijdse aannames expliciteren kan ook op team/organisatieniveau plaatsvinden. Waarbij de leidinggevende een dubbele rol vervult, enerzijds in het faciliteren van de dialoog en anderzijds als volwaardige deelnemer. Hij neemt deel aan de verschillende discussies die zijn ontstaan en stimuleert zo de ontwikkeling van thema’s waaraan gewerkt wordt.

De Connected Workforce

Verbinding ontstaat door een afstemming tussen de volgende elementen:

•• Purpose: de missie, het doel en het resultaat.

•• Agreement: de condities voor connectie en bijdrage en de afspraken die hierover worden gemaakt.

•• Infrastructure: de omgeving waarbinnen het werk plaatsvindt, processen, standaarden, technische infrastructuur waarmee verplicht gewerkt wordt.

•• People: (persoonlijke) vaardigheden, competenties en voorkeuren.

Het begrijpen van deze elementen en het werken met deze elementen creëert een productieve en zinvolle verbinding met medewerkers. Wanneer deze elementen optimaal in balans zijn, kan de grootste bijdrage worden geleverd aan de beoogde resultaten.

Het voeren van de dialoog over verbinding is geen incidentele zaak maar moet structureel worden ingebed in de organisatie. Rondom de voorwaarden waaronder de verbinding succesvol en productief kan zijn, worden veel aannames gedaan en ook wat verbinding precies is. Aannames van de kant van het management, de collega’s en de medewerkers zelf. Het is dan ook niet vreemd dat uit onderzoek naar bijvoorbeeld HNW blijkt dat de kans op burn-out wordt vergroot. Managers en collega’s die de infrastructuur bezitten om 24/7 in verbinding met het team/ bedrijf de staan, collega’s die niet van elkaar weten hoe elkaars dagindelingen eruit zien. Ochtendmensen die zich verplicht voelen om na hun reguliere werkdag nog laat op oproepen van collega’s die pas veel later aan het werk zijn gegaan te reageren. Mogelijkheden tot communicatie, de frequentie waarmee en het communiceren zelf, zeggen weinig over verbinding. Verbinding ontstaat immers als er een verbinding is tussen persoonlijke zingeving en het hogere doel van de organisatie. Daarover dient de dialoog te gaan en daar is structurele aandacht voor nodig. Zeker in omgevingen waar werk niet vanzelfsprekend op een centrale locatie wordt verricht en er weinig direct persoonlijk contact en dialoogmogelijkheden zijn, is dit een punt van aandacht. In professionele organisaties wordt een deel van de rol van de dialoog ingevuld door zogenaamde communities. In deze communities komen collega’s (eventueel uitgebreid met collega’s van buiten de grenzen van de organisatie) samen rondom een gemeenschappelijke interesse; een gemeenschappelijke passie. Binnen deze communities wordt invulling gegeven aan de verbinding. Social media en de meer besloten vormen daarvan (Yammer, besloten groepen op Facebook, LinkedIn en vele andere) kunnen binnen een organisatie een belangrijke rol spelen in het faciliteren van deze dialoog. Door collega’s met een gelijke interesse en belangstelling te kunnen vinden, bijvoorbeeld door zogenaamde TAG’s te gebruiken. Het kunnen ‘lezen’ van het emotionele veld (zowel in het digitale verkeer als in de fysieke wereld) geeft interessante informatie aan de organisatie over de mate waarin medewerkers zich nog verbonden voelen.

Martha de Koster- Houkema is Principal Consultant binnen de People & Performance groep van Capgemini Consulting en Competence Cluster Leader van de HR Consulting groep binnen de People & Performance groep. Mariska van Leeuwen en Dirk Mulderzijn Managing Consultants binnen de People & Performance groep van Capgemini Consulting