r>
Herna Verhagen is een van de ‘machtigste vrouwen van Nederland’. Tenminste, sinds mei en volgens het vakblad Management Scope, dat haar op een 37e plaats zette in een eigen top 50. Het is dat iemand haar daarop attendeerde, want anders zou Verhagen niet eens hebben geweten dat haar ster behalve binnen TNT, ook daarbuiten hoog is gestegen. Over haar eigen notering, zegt ze: “Die heeft voor mij geen betekenis. In mijn beleving wordt je echte waarde bepaald door wat je doet en wat de mensen thuis en op het werk daarvan vinden.” Het is een uitspraak die Verhagens karakter lijkt te kenschetsen. Van enige zelfgenoegzaamheid is bij haar niets te bespeuren. De TNT-topvrouw is goedlachs en oogt ontspannen, ook al is ze veel onderweg en draait ze zo’n 70 uur per week. Een HRM-leidinggevende mag natuurlijk ook niet arrogant zijn, want wie overmatig in zichzelf is geïnteresseerd heeft doorgaans weinig interesse in andere mensen. En dat gaat niet samen met het voeren van goed personeelsbeleid. Of zoals Verhagen zegt: “Uiteindelijk hangt ons succes af van de mate waarin we mensen weten te motiveren. Het komt door onze medewerkers dat we groei realiseren en de omzet en winst maken die we maken. Zonder onze medewerkers belandt geen brief in de bus en wordt geen pakje afgeleverd. De slogan ‘Instilling pride in our people’ (het ‘inbedden’ van trots in iedere medewerker, red.) is niet voor niets hét uitgangspunt bij al onze HRM-activiteiten.” Bij TNT werken meer dan 160.000 mensen. Dat is ongeveer evenveel als het totale inwoneraantal van Nijmegen. Als Managing Director Group Human Resources is Herna Verhagen functioneel eindverantwoordelijk voor het beleid dat al deze 160.000 medewerkers gemotiveerd en betrokken moet houden. Hoe doet ze dat? Via een uitgekiend systeem van centrale en decentrale HRM, waarbij Verhagen de rol van spin in het web vervult. Ze werkt daarbij nauw samen met zestig HRM-directeuren die functioneel aan haar rapporteren en die wereldwijd opereren, verspreid over de verschillende vestigingen van TNT. “Het is absoluut teamspel. Ik geloof niet in grote centrale stafafdelingen die wereldwijd beleid ontwikkelen. HRM werkt het beste als het zo dicht mogelijk aanhangt tegen de business. Als je de mens centraal stelt, zoals wij, dan moet je ervoor zorgen dat jouw HRM-functionarissen dáár zijn waar de business wordt gedaan: in de landendirecties. Want de situatie op de werkvloer in China is toch écht anders dan die in Spanje of Duitsland. Al onze HR-directeuren zijn lid van het managementteam van hun bedrijfsonderdeel of landenorganisatie. HRM maakt hierdoor vast onderdeel uit van elk strategisch besluit dat zo’n onderdeel maakt. Dat vind ik heel erg belangrijk. Elke HRM-strategie en plan van aanpak moet ondersteunend zijn aan de businessdoelstellingen. Waar wil je als bedrijf naartoe en wat doe ik dan om dat met human resources te ondersteunen?”

Rode draad
Toen ze ruim een jaar geleden aantrad als hoogste HRM-leidinggevende, is Verhagen allereerst begonnen in kaart te brengen wat de komende paar jaar op personeelsgebied de behoeften zijn vanuit de organisatie. “Dat is altijd wat ik doe. Als ik begin op een nieuwe positie ga ik nadenken door te praten met andere mensen. Zo probeer ik als het ware een rode draad te vinden voor HRM die de businessdoelen het beste dient. Ik heb er in het begin echt weken voor uitgetrokken om met zoveel mogelijk mensen te praten. Mijn passie is mensen. Op allerlei manieren. Werken met mensen, omgaan met mensen, samen met mensen iets realiseren, mensen ontwikkelen. Daar word ik blij van.” “Stap twee is alles wat je hoort vertalen naar een plan. Wat moet er zijn na één jaar, na twee jaar en na drie jaar? Als je jezelf ertoe dwingt dat heel concreet te maken, dan scheidt zich vanzelf het kaf van het koren. Dingen die je niet concreet kunt maken, zijn meestal niet erg van belang voor de business.” “Na ongeveer drie maanden hebben we de koers bepaald. Die is tweeledig. Aan de ene kant de decentrale aanpak om de HRMactiviteiten daar te organiseren waar ze plaatsvinden. Op centraal niveau werken we aan zaken die voor de organisatie als geheel van belang zijn. Dan gaat het met name om management development, talentontwikkeling en remuneratie. Daar houd ik me het meeste mee bezig.”

Mate van betrokkenheid
Het beleid blijft voortdurend in ontwikkeling en het personeel denkt mee. “We houden ieder jaar een engagement survey onder al onze medewerkers. Aan de hand van allerlei factoren meten we hun mate van betrokkenheid. Een ander toetsmoment zijn de internationale bijeenkomsten met onze HRM-top. Die zijn zo’n twee tot drie keer per jaar. Dat zijn belangrijke leermomenten, want wereldwijd zijn er natuurlijk verschillende voorbeeldprojecten. Tijdens zo’n bijeenkomst wordt daarover informatie uitgewisseld. Een goed idee uit China kan in aangepaste vorm ook heel goed werken in Frankrijk of Griekenland. Dat gebeurt ook.” Verhagen gebruikt woorden als ‘zorgzaam’ en ‘mensgericht’ om het totale aanbod van HRM-instrumenten bij TNT te omschrijven. Deze woorden gelden volgens haar even hard in ‘tijden van krimp’, zoals nu er de komende jaren in Nederland zo’n 6.500 mensen het bedrijf moeten verlaten. “Wij zijn er absoluut op gericht onze mensen van werk naar werk te brengen,” zegt ze. “Als je wilt dat mensen betrokken zijn, moet je ook zorgen voor een relatief veilige omgeving.” Die ‘veilige omgeving’ bestaat uit verschillende maatregelen die medewerkers de kans bieden zich continu verder te ontwikkelen. En dan gaat het volgens Verhagen beslist niet alleen om opleidingen. “We doen sinds enige tijd veel aan mentoring. Werknemers krijgen daarmee de mogelijkheid om vier of vijf gesprekken te voeren met een senior manager. Iemand heeft een vraag en wil daarover praten met iemand die de organisatie goed kent en die in staat is zich neutraal op te stellen. We hebben al gemerkt dat mentoring leidt tot meer betrokkenheid van medewerkers, omdat ze meer hulp en ondersteuning ervaren bij het maken van bepaalde keuzes voor zichzelf. Mentoring is trouwens een mooi voorbeeld van de kruisbestuiving tijdens de internationale HRMbijeenkomsten. Wereldwijd valt op dat steeds meer bedrijfsonderdelen er gebruik van maken.” “Iets anders wat we doen is het maken van competentieprofielen en potential rankings. Dat houdt in dat we tijdens beoordelingsgesprekken vastleggen waar een medewerker goed en minder goed op scoort. Mede op basis daarvan maak je samen een persoonlijk ontwikkelingsplan. Ik vind het belangrijk dat we dit soort zaken monitoren en in kaart brengen, want zo kunnen we veel beter bepalen wie aan welke stap toe is. Natuurlijk moet de medewerker in kwestie het er ook mee eens zijn, maar ik heb nog nooit meegemaakt dat we iemand hebben moeten dwingen zich te ontwikkelen.”

Potential ranking brengt trouwens niet alleen iemands loopbaanperspectieven in kaart, maar verschaft TNT een duidelijk overzicht van alle aanwezige kennis, plus waar die zich binnen de organisatie bevindt. Hierdoor kan volgens Verhagen beter worden ingespeeld op arbeidsmarktvraagstukken, zoals de gevolgen van vergrijzing. Zo kan worden voorkomen dat cruciale kennis verdwijnt en dat dit te laat wordt opgemerkt. “Op basis van de aanwezige informatie kunnen we nauwkeurig profielen ontwikkelen voor alle expertise die we zoeken.” Het concern is zeer actief in het aantrekken van pas afgestudeerde academici en hbo’ers. Verhagen straalt trots uit over de gehanteerde aanpak. “We zijn er steeds professioneler in geworden om jonge mensen binnen te halen en ook verder te brengen binnen de organisatie. Dat begint al bij de werving en selectie. Degene die daarvoor eindverantwoordelijk is, is begin dertig. Dat garandeert een aanpak die past bij de belevingswereld van jongeren.”

Een schot in de roos is in ieder geval ‘The 24 hours of TNT’. “Vergelijk het met de 24 uur van Le Mans, maar dan anders,” lacht Verhagen. “In 24 uur maken jonge hbo’ers en academici intensief kennis met TNT. Dat is dus een dag en een doorleefde nacht, want er wordt niet geslapen. Het is zeer dynamisch, want de deelnemers gaan onder meer naar een postsorteercentrum en naar het vliegveld in Luik of naar Duiven, waar onze vrachtwagens met internationale pakketten aankomen en vertrekken. We willen jonge afgestudeerden hiermee vooral een gevoel meegeven van wat dit bedrijf inhoudt en ook dat het bij ons vooral om de mensen draait. Dit programma bieden we nu al zo’n anderhalf jaar aan, en ’t blijkt een bindende factor te zijn. Met zo’n 50 tot 70 procent van alle deelnemers gaan we na afloop in gesprek over een concrete functie. Met meer dan 30 procent van hen komt het uiteindelijk tot een arbeidsovereenkomst.”

De juiste ‘buzz’
Grappig genoeg begon de carrière van Herna Verhagen bij TNT zeventien jaar geleden eveneens op de afdeling HRM van – toen nog – PTT Telecom. “Toen vond ik human resources een administratieve organisatie. Heel erg gericht op de afhandeling van een bevordering, een aanname, een pensioen. Dat is overduidelijk heel erg veranderd. Ik vind dat we nu goed voorbereid zijn op de toekomst.” Wat overigens niet wil zeggen dat Verhagen voortaan vooral achter haar bureau in Hoofddorp te vinden is. “Nee. Als je de mond vol hebt van ‘pride in our people’ moet je voortdurend in contact staan met mensen om voor de juiste ‘buzz’ in de organisatie te blijven zorgen. Eén keer een rondje maken is echt niet genoeg, ik blijf in deze functie zo’n twee tot drie dagen in de week onderweg.”