Benchmarking kan worden gedefinieerd als het vergelijken van ken- en stuurgetallen met die van andere afdelingen (intern) of andere organisaties (extern) als basis voor besluitvorming en gerichte verbetering. Benchmarking staat de laatste jaren sterk in de belangstelling en het belang ervan neemt steeds verder toe. Ook binnen HRM wordt steeds meer gebruikgemaakt van benchmarks, zowel om te sturen op het rendement van HR-beleid als voor het bepalen van de omvang van de personeelsafdeling.

Een benchmarkonderzoek dient altijd te worden aangevuld met een kwalitatieve analyse voordat op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties doorgevoerd worden. In benchmarks wordt – zelfs als de vergelijkingsgroep met zorg is gekozen – slechts in beperkte mate rekening gehouden met de specifieke context waarin de met elkaar vergeleken organisaties zich bevinden.

Opsporen van verbeterpunten

We lichten dit toe aan de hand van een voorbeeld waarin een organisatie tot de conclusie komt dat de formatie van de HR-afdeling hoger ligt dan die van vergelijkbare organisaties, en dat er daarom in de HR-formatie moet worden gesneden. Deze beslissing is bijvoorbeeld niet gerechtvaardigd als de hogere formatie leidt tot superieure HR-uitkomsten die het kostenverschil rechtvaardigen, of als in de eigen HR-afdeling een veel lagere graad van automatisering aanwezig is dan gemiddeld voor de vergelijkingsgroep.

De techniek is geschikt voor onderzoek naar doelmatigheid van inzet van middelen, het verwerven van inzicht in de prestaties van HRM ten opzichte van vergelijkingsgroepen en het opsporen van verbeter- en ‘verwonder’punten. Bovendien is benchmarking een bron van normen voor stuurgetallen.

Benchmark is geen eindpunt

Benchmarking leidt overigens intern regelmatig tot weerstand. Het is belangrijk om daar vanuit HR rekening mee te houden.

Veel gehoorde bezwaren zijn:
• onze definities zijn anders en daarmee niet vergelijkbaar
• de gepresenteerde data kloppen niet (of ‘kunnen’ niet kloppen)
• wij zijn anders en uniek
• we zijn in verandering
• onze organisatie is complex
• benchmarking past niet in onze cultuur
• we voeren een ander beleid
• onze klanten zijn anders

Ieder organisatie is uniek, maar dat hoeft niet te betekenen dat de uitkomsten van een benchmark zomaar terzijde kunnen worden geschoven. Vergeet niet dat een benchmark niet zozeer het eindpunt, maar juist het startpunt van de discussie moet zijn! Het is goed om je bij afwijkingen af te vragen: is hier een valide verklaring voor of niet? Moeten we hier meer details over verzamelen, voordat we conclusies gaan trekken? Moeten we hier nu al actie op ondernemen? Zoals eerder aangegeven vormen de uitkomsten van een benchmark vooral input voor mogelijke verbeterpunten.