1. Start op basis van een specifieke vraag of probleem, niet louter met gegevens

Telkens wanneer HR me vraagt waar ze best beginnen met HR analytics, antwoord ik steevast: start met een acute bedrijfsvraag of een acuut organisatieprobleem, start niet met HR-data. Soms durft HR me wel eens te vragen: we hebben hier een hele reeks HR-data, kan je eens kijken of daar interessante patronen in zitten? Denk aan wat Pasha Roberts vertelde in Deel 2 van onze blog 'The HR Analytics Value Pyramid': vind business pijnpunten en los ze op! Jammer genoeg is HR vaak niet voldoende vertrouwd met de kernprocessen van de organisatie, wordt het slechts zelden betrokken bij de analyse ervan en mist vaak de geloofwaardigheid op het vlak van het leveren van toegevoegde waarde voor deze kernprocessen. Op dat vlak ligt er, naar mijn gevoel, een echte uitdaging voor HR. Het ontwikkelen van HR analytics is één zaak maar betrokken worden bij en het leveren van toegevoegde waarde voor de optimalisering van de sleutelprocessen, dat is een heel andere zaak!

2. Spiegel van de marketingafdeling

Vaak wordt mij gevraagd of HR nauwer met de financiële afdeling zou moeten samenwerken om tot een betere analyse te komen. Mijn antwoord hierop is dat HR op analytisch vlak zeker kan leren van de financiële afdeling en dat een goede samenwerking met de financiële afdeling zeker aan te bevelen valt. Maar tegelijkertijd brengt die samenwerking risico’s met zich mee. De financiële afdeling bekijkt alle analyses door een accounting-bril terwijl HR analytics in eerste instantie naar bedrijfsoptimalisatie zouden moeten streven door menselijk gedrag te analyseren in functie van de te behalen organisatie-objectieven. Aansluitend op onze blogartikelen over de HR analytics-waardepiramide, is mijn ervaring als volgt: in niveaus 1 en 2 van de piramide zie ik dat HR meer met de financiële afdeling samenwerkt (kosten, rapportering, ratio’s, productiviteit, efficiëntie, etc.). In niveaus 3 en 4, raad ik aan om sterker bij marketing aan te sluiten. Zowel de afdelingen HR als marketing proberen het menselijke gedrag te bestuderen. De marketingfunctie gebruikt voortdurend voorspellende analyses om het klantengedrag te voorspellen en de methodes die zij daarvoor gebruiken kunnen volledig door HR overgenomen worden. Marketing beschikt over heel wat minder informatie over de klanten dan HR over de werknemers, dus in die zin heeft HR zelfs een voordeel ten opzichte van marketing.

3. De meeste HR business partners hebben niet het juiste profiel

Een van de meest gestelde vragen in mijn werk is hoe HR business partners opgeleid kunnen worden om meer analytisch te worden. Tot enkele jaren geleden heb ik zelf talloze analytische workshops gegeven aan ‘typische’ HR business partners: HR-professionals met een sociaal-wetenschappelijke achtergrond met meestal – en daarmee wil ik zeker niemand schofferen - een behoorlijk laag of volledig ontbrekend analytisch acumen. Jarenlang probeerde ik positief te blijven en werkte ik hard om deze zakelijke HR-partners een en ander te leren over analyses. Inmiddels heb ik de hoop helaas enigszins opgegeven, met spijt in mijn hart. Inzicht in wat er met HR analytics mogelijk is, dat lukt nog wel. Ze zijn misschien zelfs in staat om analytische projecten in goede banen te leiden. Maar analyses uitvoeren? Vergeet het maar! Dat vergt een totaal verschillende expertise bij de verschillende mensen. Je hebt dan ook onconventionele profielen nodig in de HR analytics functie waarbij de nadruk ligt op analytische expertise en HR-ervaring helemaal geen noodzaak is.

4. HR analytics is geen kost, maar een investering in een concurrentieel voordeel

Ik voer vaak gesprekken over de vereiste budgetten voor het verrichten van HR analytics. De focus bij HR ligt daarbij vooral op het kostenaspect en helaas veel te weinig op het investeringsaspect, wat ik erg jammer vind. Ik merk dat HR verantwoordelijken er onvoldoende in slagen om HR analytics te positioneren als een investering die noodzakelijk is voor de competitiviteit van hun organisatie. Vaak heeft dat te maken met het gebrek aan kennis van de mogelijkheden van HR analytics. Indien het inzicht in de kracht en de mogelijkheden van HR analytics volledig bekend zou zijn, dan kan zonder problemen een sterke business case worden gepresenteerd, net zoals dat bij de voortrekkers van HR analytics gebeurt. Enkelen zijn op dat vlak zelfs zover dat de business teams budgetten voor HR ter beschikking stellen omdat ze heilig geloven in de samenwerking met HR analytics-experten.

5. Bewijs het concept, niet het pilotproject

Ik beveel organisaties die met HR analytics willen starten steeds aan om met een relatief eenvoudig pilotproject te starten. Daarbij adviseer ik ook steevast om bij een dergelijke pilot niet de fout maken enkel te focussen op de analytische resultaten van het pilotproject zelf maar zeker ook op de bredere context waarom er een pilotproject werd georganiseerd. Even belangrijk als het pilotproject zelf (men wacht uitsluitend ongeduldig op de resultaten) zijn:

• opdoen van analytische ervaring,
• inzicht krijgen in het vaak complexe eigenaarschap van de data
• bepalen van de (soms moeilijke) locatie van de data,
• begrijpen van de kwaliteit van de data (evolueren van administratieve naar analytische dataverzameling),
• over alle functies heen samenwerken binnen het bedrijf,
• leren werken met en aansturen van analisten (aan wie rapporteren de analisten?),
• stellen van de juiste zakelijke vragen,
• begrijpen van de analytische methodieken, enz.

6. Risico is de taal van de CEO

Om op de agenda van de CEO te geraken, kan ik terugblikken op erg goede ervaringen met het spreken in termen van risico. Een CEO heeft een gigantisch aantal prioriteiten en iedereen probeert zijn aandacht te krijgen. Om daarin te slagen adviseer ik HR om geleidelijk steeds betere risico-inschattingen te maken van de belangrijkste bedrijfsprocessen op personeelsvlak. De CEO moet erop kunnen vertrouwen dat HR de juiste (personeelsgerelateerde) risico’s bestudeert/analyseert die de bedrijfscontinuïteit in gevaar kunnen brengen. Als je conversaties kan starten met het toelichten van zulke geïdentificeerde (en analytisch goed onderbouwde) kritische risico’s, dan zal je merken dat je gaandeweg makkelijker op de agenda van de CEO raakt dan wanneer je hem of haar het lijstje met de uitdiensttredingen van het vorige kwartaal gaat toelichten.

7. Zorg voor een ethisch en transparant analytisch beleid

We horen geregeld de wildste verhalen over allerlei merkwaardige analytische praktijken zoals  het lezen en analyseren van de interne e-mails om inzicht te krijgen in interne communicatienetwerken en gedragspatronen van medewerkers (om slechts één voorbeeld te geven). Hoe krijg je het in hemelsnaam uitgelegd aan je werknemers of ondernemingsraad dat je actieplannen wil doorvoeren die gebaseerd zijn op het lezen van hun emails? Geloof me vrij: indien je niet bereid bent om een ethisch verantwoord en transparant analytisch beleid te voeren op lange termijn, dan worden je projecten na verloop van tijd irrelevant of eenvoudigweg geweigerd.

In deel 2 (dat binnen enkele weken verschijnt) zal ik de volgende geleerde lessen bespreken:

1. Een ‘just promoted’ PdD aanwerven, is geen goede start
2. Vergeet ‘big data’ bij de start
3. Probeer te vermijden dat bureaucratie en politiek het leveren van toegevoegde waarde in de weg staan
4. U kan morgen starten!
5. Stel zeker dat HR analytics een continue proces is en geen aanschakeling van losse projecten
6. Het gebruik van engagement data dient met grote omzichtigheid te gebeuren
7. Vergeet om bij de start om gebruik te maken van een overkoepelend analytisch ‘Center of Excellence’