Zo staat wel vast dat HRM een impact heeft op de bedrijfsprestaties, maar de aard van deze samenhang wordt zelden afdoende verklaard en het is evenmin duidelijk of het gaat om een oorzakelijk verband. In het artikel Human resource management and performance: still searching for some answers focust Guest op drie uitdagingen in het domein van HRM en bedrijfsprestaties: 

Een eerste fase in het onderzoek over HRM en bedrijfsprestaties is te situeren in de jaren tachtig. Voor het eerst kwam HRM naar voren als een beloftevolle speler in het verbeteren van bedrijfsprestaties. Deze eerste ideeën over HRM en prestaties wilde men ook empirisch bevestigd zien. In het begin van de jaren negentig volgde dan ook een reeks survey onderzoeken in onder meer de banksector, de staalmijnbouw en de auto-industrie. Telkens werd het verband tussen HRM en prestaties statistisch bevestigd. Vanaf nu stond het dus vast: investeren in HRM leidt tot hogere bedrijfsprestaties.

Een overhaaste conclusie, zo bleek. In de honger naar empirische bevestiging was men immers voorbij gegaan aan een grondige en eenduidige operationalisering van ‘HRM’ en ‘prestaties’. HRM omvat talloze praktijken en het is niet duidelijk of al deze HR-praktijken hetzelfde effect sorteren. Bovendien was er geen consensus over de wijze waarop bedrijfsprestaties het best worden gemeten. Een fundamentele conceptualisering drong zich op. Verschillende invalshoeken werden daarbij gehanteerd. Eén van de oplossingen bestond uit de ontwikkeling van het Ability-­Motivation-Opportunity-model (AMO). Het AMO-model heeft als uitgangspunt dat als een organisatie inspeelt op de Ability (­kunnen), Motivation (willen) en Opportunity (mogen), de inzet van werknemers onvoorwaardelijk is. Een andere theorie vertrok van een institutioneel perspectief. De aanwezigheid van een wetgevend kader, van instituten voor onderwijs en opleiding en van de werknemersvertegenwoordiging maakt dat er in elk ­bedrijf sowieso al een bepaalde vorm van HRM aanwezig is. De relatie met bedrijfsprestaties ligt bijgevolg in de manier waarop HRM is geïmplementeerd en of men bepaalde HR-praktijken wel of niet toepast. Hoe het ook zij, al deze theorieën beoogden een verfijning van het conceptueel kader. Deze theorieën werken ook vandaag nog inspirerend voor het onderzoek over HRM en ­bedrijfsprestaties. 

 

De werknemer als link Een heel andere kritiek op het prille onderzoek van het begin van de jaren negentig uitte een meer algemene bezorgdheid: vergeet men in de link tussen HRM en bedrijfsprestaties de werknemer niet? Kan het niet zijn dat positieve effecten van HRM op bedrijfsprestaties ten koste gaan van de werknemers en dat HRM met andere woorden een nieuwe, gesofisticeerde manier van beheersing en zelfs uitbuiting is? Ongeacht het antwoord heeft deze ongerustheid geleid tot een toename van onderzoek waarin de focus gericht is op de perceptie van de werknemers . Op deze manier wil men nagaan welk type van HRM resulteert in een hogere bedrijfsprestatie én in een hoger welbevinden van de werknemers.

Gegeven deze ontwikkelingen wordt het meest recente onderzoek over HRM en prestaties dan ook gekenmerkt door een groeiende complexiteit en verfijning. Zo wordt steeds vaker het onderscheid gemaakt tussen effecten op individueel en op bedrijfsniveau en tussen HR-praktijken en de implementatie ervan. Ook wordt meer beroep gedaan uit theorieën uit de organisatie- en sociale psychologie waardoor het verschil wordt gemaakt tussen de aanwezigheid van HR-praktijken en de percepties ervan door de werknemers. Hiermee wordt duidelijk dat longitudinale data noodzakelijk en vergelijkingen tussen verschillende bedrijven met elk hun eigen klimaat moeilijk worden.

Kortom, het is ondertussen gemeengoed geworden in HRM-onderzoek dat het verband tussen HRM en prestaties niet rechtlijnig verloopt, maar passeert langs individuen, groepen, units en de organisatie in haar geheel en dat deze complexiteit opgenomen moet worden in de onderzoeksmethodes. Het gevaar hierbij is dat het onderzoek over HRM en prestaties zich fragmentariseerd en niet langer toegankelijk is voor HR-managers en beleidsmakers. Guest formuleert dan ook een aantal uitdagingen voor theorie, onderzoek en methodologie in de toekomst. 

 

Uitdagingen voor de theorie Guest ziet vier paden die volgens hem bewandeld moeten worden in de toekomstige theorievorming over HRM en bedrijfsprestaties. Op de eerste plaats is er het debat tussen aanhangers van een universele en van een contingente benadering. Het lijkt logisch dat de laatste theorie de beste argumenten kan voorleggen. Immers, een bedrijf is telkens een zeer specifieke omgeving waarin verwacht kan worden dat telkens zeer specifieke HR-praktijken zullen aanslaan. Echter, het empirische bewijs geeft steun aan de universele theorie die stelt dat een HRM met de nadruk op engagement steeds leidt tot betere bedrijfsresultaten. Een eerste taak van toekomstige theorievorming bestaat er dan ook in om dat wat men logisch zou verwachten in lijn te brengen met wat empirisch wordt vastgesteld. 

Ten tweede moet worden onderzocht welk deel van de variantie in bedrijfsprestaties precies kan worden toegeschreven aan HRM. Het kan immers zijn dat die variantie ten dele het gevolg is van andere factoren zoals bepaalde types van leiderschap. Het komt er dus op aan om vast te stellen wat de onafhankelijke invloed is van ‘goede’ HR-praktijken en onder welke voorwaarden deze invloed positiever dan wel negatiever is.

Een derde uitdaging voor theorievorming is het opnemen van de motieven en het engagement van de werknemers. Men kan veronderstellen dat het engagement van de werknemer een effect heeft op de prestaties die hij of zij levert. Guest meent dat deze veronderstelling in toekomstig onderzoek uitgebreid getest moet worden want ze heeft bijzondere implicaties voor onder meer de selectie van personeel. Zo zou hieruit kunnen volgen dat niet alleen de objectieve kwalificaties, maar ook een aantal persoonlijkheidskenmerken, zoals arbeidsattitudes en motivatie, van belang worden bij selectie. Behalve de evidente moeilijkheden – hoe kun je dit meten in een selectieprocedure? – gaat men er dan ook van uit dat dit een stabiel gegeven is, dat met andere woorden de attitude en motivatie van een werknemer onveranderd blijven doorheen de tijd. Recent onderzoek toont evenwel aan dat dit niet het geval is: waarden en normen veranderen. Volgens Guest moeten al deze losse onderzoeken en gedachten samengebald worden tot een meer samenhangend en beter begrip van de relatie tussen HRM en prestaties.

Een vierde en laatste overkoepelende uitdaging voor de toekomst is het eenduidig beantwoorden van de vraag: welke ­combinatie van HR-praktijken resulteert in betere prestaties en onder welke omstandigheden?

 

Uitdagingen voor onderzoek Een organisatie is geen homogeen gegeven. Vaak wordt op een gedifferentieerde manier geïnvesteerd in bepaalde personeelsgroepen. Werknemers met schaarse en onvervangbare capaciteiten worden bijvoorbeeld op een andere manier benaderd dan zij die niet over dergelijke capaciteiten beschikken. Kortom, vaak is er sprake van verschillende interne arbeidsmarkten die elk een verschillend HRM-beleid vereisen. Geen ‘one size fits all’ dus. Onderzoekers moeten dit aanvaarden en moeten inzien dat dataverzameling op het niveau van geheel het management weinig zegt. Beter is het om het onderzoek te focussen op een duidelijk afgelijnde groep werknemers en te kijken naar het HR-beleid voor deze groep bij een of meerdere bedrijven. Hierbij moet men wel in gedachten houden dat de resultaten dan ook alleen maar gelden voor deze specifieke groep en niet representatief zijn voor het algemene HR-beleid, zeker wanneer de onderzochte groep slechts een fractie van de totale personeelsbezetting ­uitmaakt. 

Een tweede uitdaging voor onderzoek bestaat erin om het onderscheid te maken tussen de bedoelde en de werkelijk gerealiseerde HR-praktijken. Dit onderscheid komt volgens Guest te weinig in beeld in huidig onderzoek. Door de analyses te beperken tot de werkelijk aanwezige HR-praktijken kan een vertekend beeld ontstaan. Zo zou men immers voorbij kunnen gaan aan de vaststelling dat de lijnmanagers – waarvan steeds meer erkend wordt dat zij en niet de HR-managers de HR-praktijken moeten implementeren – er niet of slecht in slagen om de beoogde praktijk te realiseren. Dit zijn op zich zeer interessante onderzoeksresultaten en zou het belang aantonen van een strategische integratie van de prioriteiten en waarden van lijnmanagers in de HR-strategie.

Een derde focus voor toekomstig onderzoek betreft de manier waarop gecommuniceerd wordt over HRM. Belangrijk hierbij is consistentie: informatie over HR-praktijken wordt best doorgespeeld aan de werknemers via het hoger management – dus niet via de HR-afdeling – en via steeds hetzelfde kanaal. Het effect van dergelijke consistente communicatie op de implementatie van HR-praktijken is een domein dat zeker verder onderzoek vereist, aldus Guest. 

Tot slot is er een grote behoefte aan longitudinaal onderzoek. Vaak is niet duidelijk welke HR-praktijk wanneer en door wie is geïmplementeerd met welke gevolgen. Met andere woorden: de genese van HRM zou systematisch geregistreerd moeten worden om zo meer inzicht te krijgen in de wijze waarop HR van invloed is op bedrijfsprestaties en onder welke voorwaarden. 

 

Uitdagingen voor methodologie De grote uitdaging voor de methodologie is het kunnen vaststellen van een oorzakelijk verband tussen HRM en bedrijfprestaties. Dat er een verband is, is duidelijk, maar of er ook sprake is van oorzaak en gevolg, dat is veel minder duidelijk. Zo blijkt bijvoorbeeld uit het weinige longitudinale onderzoek dat HRM inderdaad leidt tot betere prestaties, maar deze link is niet langer significant wanneer gecontroleerd wordt voor vroegere prestaties (past performance). Vroegere prestaties blijken een betere voorspeller voor huidige prestaties dan het HR-beleid. 

Nog ander onderzoek haalt de vaak gehoorde stelling onderuit dat een hogere jobtevredenheid (aangewakkerd door een goed HR-beleid) leidt tot betere prestaties door te concluderen dat de omgekeerde causale relatie – betere prestaties leiden tot een ­hogere jobtevredenheid – tot een even valide verklaring leidt. Er is met andere woorden behoefte aan onderzoek waarbij de impact van HRM wordt geïsoleerd van andere factoren en waarbij rekening wordt gehouden met de timing en implementatiewijze van nieuwe HR/praktijken. Daarbij moet men oog hebben voor de tijd die verstrijkt tussen de voorstelling, implementatie en gevolgen van nieuwe HR-praktijken. 

Daarnaast is het erg zinvol om data te verzamelen bij verschillende spelers. Een HR-praktijk kan immers anders worden geïnterpreteerd en geëvalueerd door het management, de HR-­afdeling en de werknemers. 

De link tussen HRM en prestaties moet tot slot ook breder worden bekeken. Zo zou onderzoek zich ook kunnen richten op de effecten van HRM op de productiviteit van de werknemer en de kwaliteit van de geleverde arbeid en de gevolgen hiervan op verkoop en winst per werknemer.