Onlangs hadden wij de mogelijkheid Patrick Wright te ontmoeten, professor aan Cornell University in New York. Een kans die we niet wilden missen. Hij is een van de meest toonaangevende onderzoekers op het terrein van strategisch HR en in het bijzonder de relatie tussen HR en bedrijfsprestaties. Hij heeft een indrukwekkend aantal publicaties over dit thema op zijn naam staan. En is daarom dé aangewezen persoon om helderheid te scheppen in hoe het nou zit met die ‘toegevoegde waarde van HR’. Wie Patrick Wright ontmoet heeft niet direct de indruk met een klassieke, ietwat ingewikkeld pratende professor te maken te hebben. Casual gekleed, ontspannen en in duidelijke taal geeft hij inzicht in de stand van zaken in onderzoeksland. Wat werkt er nu eigenlijk aan HR-instrumentarium? “Het is inmiddels wel duidelijk dat er een relatie is tussen HR en bedrijfsprestaties. Maar onderzoek waarin wordt geclaimd dat HR-instrument X tot Y procent stijging van het bedrijfsresultaat leidt, is flauwekul.”

Maar toch – van een aantal zaken weten we steeds zekerder dat ze een positieve bijdrage leveren aan bedrijfsprestaties. “Op basis van je boerenverstand is het logisch dat HR ertoe doet,” zegt Wright. “Je moet gewoon mensen hebben om het werk te kunnen uitvoeren. Ook is het handig als ze de juiste vaardigheden hebben.” “Maar je kunt ook een overkill creëren,” voegt Wright eraan toe. “Zo kun je mensen vaardighedentrainingen geven om ze hun werk beter te laten uitvoeren. Maar dit maakt mensen ook zekerder en daarmee mobieler.” Vaardigheidstrainingen blijken dan ook retentie negatief te beïnvloeden. “Opleiding en training is problematischer, omdat er zoveel variëteit is in de resultaten ervan. In het algemeen is het waardevol, in termen van betere prestaties. Maar deze variëteit – in het bijzonder de toegenomen mobiliteit - maakt dat ik aandring op voorzichtigheid.”

 Kan performance management als HR-instrument worden beschouwd als een ‘need-to-do practice’? “Ja, dat vind ik wel, maar er is ontzettend veel variëteit in de toepassing ervan. Binnen General Electric werkte het systeem van ‘forced ranking’ erg goed.” Forced ranking is een performance management-methode waarbij een rangorde van medewerkers wordt opgesteld op basis van hun prestaties. De best presterende medewerkers komen doorgaans in aanmerking voor een salarisverhoging of andere beloning. Van de medewerkers onderaan de lijst wordt meestal afscheid genomen. Jack Welch, voormalig Chief Executive Officer van General Electric (GE), wordt sterk geassocieerd met forced ranking, aangezien hij bij GE dit instrument introduceerde om elk jaar de 10 procent slechtst presterende medewerkers te ontslaan. “Dat was geen verrassing, want dat paste erg goed bij de sterk competitieve cultuur. In andere organisatieculturen hoeft deze specifieke vorm helemaal niet effectief te zijn.”

Van Best Practices naar Best Principles
Bij het thema Best Practices veert Wright op. De ‘One Size Fits All’ benadering van best practices is volgens hem dan ook klinkklare onzin. “Veel bedrijven willen een best practice van een ander bedrijf kopiëren. Ze vergeten hierbij dat het niet om het instrument an sich gaat, maar dat de toepassing maakt of een bepaalde practice werkt.” ‘Contextgebondenheid’ is volgens Wright dan ook het sleutelwoord. Wright legt uit dat je beter uit kunt gaan van HR Principes die – zoals onderzoek heeft uitgewezen – ertoe doen. Om deze vervolgens in lijn met de strategische richting en organisatiecultuur te operationaliseren. Het zal duidelijk zijn dat dit voor elke organisatie anders is. Zowel GE als Starbucks kennen bijvoorbeeld het principe van ‘Pay for Performance’. Maar beide bedrijven geven daar op geheel eigen wijze invulling aan – één die bij context – hun strategie én organisatiecultuur - past. Wright beargumenteert dat het kiezen voor Best Principles de sleutel is tot HR met échte business impact. Hierbij kan – en moet – de precieze invulling van deze principles passen bij het bedrijfsmodel en –cultuur van de organisatie. Het gaat er volgens Wright in essentie om, dat je de HR-principes op een bij je bedrijf passende manier implementeert. Maar moet je dan als HR-professional de ‘business to the max’ begrijpen? Wright beaamt dit volmondig. “Absoluut, want de grootste kritiek is dat HR ‘jumps on best practice’ en die klakkeloos implementeert. Je moet echter niet alleen de bedrijfsprocessen goed kennen, maar ook weten welke cultuur nodig is om de strategie te laten werken. De organisatorische kant van het bedrijf moet je misschien nog wel meer kennen.” Wright: “HR moet exact weten hoe werkprocessen in elkaar steken en op elkaar zijn afgestemd. En dat gaat verder dan alleen weten hoe het geld verdiend wordt”.

CHRO en CFO zijn net zo belangrijk
Dit raakt het actuele debat of een goede HR-professional ervaring moet hebben opgedaan in de lijn. Wat vindt Wright daarvan? “It makes sense, maar ik wacht nog steeds op de persoon die zegt dat het een absolute noodzaak is. Natuurlijk helpt het wel om geloofwaardigheid van lijnmanagers te krijgen, maar je wordt er geen slimmere HR-professional van.” Volgens Wright kun je ook op andere manieren de business leren. Zo kun je tijdens je loopbaan als HR-professional gecoacht worden door een mentor die uit de lijn komt. Binnen veel bedrijven kent HR een rotatieprogramma, waarbij HR-professionals ook buiten de HRfunctie een stageperiode doorlopen. Wat daarvoor de meest geschikte plek is? “De audit-afdeling. Er is geen betere manier om te leren begrijpen hoe het bedrijf geld verdient.” In de praktijk zie je ook nog vaak dat HR geen deel uitmaakt van het management- of directieteam. Is dit erg? Wright geeft aan dat dit door voormalig CEO Jack Welch van GE ook al was opgemerkt. “Welch vroeg zich af waarom de CFO altijd boven de CHRO wordt geplaatst. Geld en mensen zijn gelijkwaardige value drivers. De CFO en CHRO zijn complementair en moeten daarom samenwerken. Maar lang niet alle bedrijven zijn zover.”

Totale onzin
Alles overziend is Wright er van overtuigd dat HR werkelijk waarde toevoegt. Maar hij pleit wel voor nuance. Niet alle HR-instrumenten zijn werkelijk effectief en het is de kwaliteit van de uitwerking en implementatie van HR-instrumenten die maakt of het bijdraagt aan verbetering van bedrijfsprestaties. Moeten we nog rekening houden met zaken die echt totale onzin zijn? Wright twijfelt geen seconde en komt terug op wat hij al eerder in het gesprek zei: “Ik voel me als onderzoeker zeer oncomfortabel bij claims over HR-effectiviteit met zogenaamde point estimates. Hierbij wordt geclaimd dat een verandering in de standaarddeviatie van HR-instrument X leidt tot een toename van Y procent in bijvoorbeeld winstgevendheid of marktwaarde. Iedereen weet dat het gecompliceerder ligt.” Je kunt er dus volgens Wright geen exacte dollar value op zetten wat precies de bijdrage van HR is. Maar we weten allemaal dat als we HR niet op orde hebben, we falen. Veel van wat we binnen HR doen, creëert intangible value. En daar niet aan werken leidt per definitie tot slechte resultaten. “En dat is niet de bedoeling.”