Logo
  • Achtergrond
  • 10 maart 2011
  • Toine Al

‘Verstand hebben van mensen kun je leren’

Wie vanaf het begin consequent het businessmodel volgt dat Eckart Wintzen met BSO/Origin in praktijk bracht, heeft geen HR-afdeling nodig. Zijn advies is simpel: blijf vooral meedenken over hoe je HR-taken kunt laten uitzakken naar de managementlagen, daar horen ze thuis.

“Het is super-informeel wat ik doe, maar het werkt wel.” “Ik kom vaak mensen tegen die zeggen dat ze mijn boek gekocht hebben omdat het er zo gezellig uit zag. Traditionele managementboeken zijn saai en staan vol met pijlen en schema’s. Daar wilde ik me verre van houden. That’s me, man.” Eckart Wintzen is vooral bekend als eigenzinnig eigenaar van het succesvolle softwarebedrijf BSO/Origin. Met zijn onderneming Ex'tent Green Venture Capital investeert hij inmiddels alweer ruim tien jaar in innovatieve, sociale en milieuvriendelijke projecten. Begin jaren tachtig volgt Wintzen zijn eerste en enige managementtraining, waar hij naar eigen zeggen veel van heeft opgestoken. Wat hem het meeste is bijgebleven zijn de antwoorden die zijn collega cursisten gaven. Zo kreeg het klasje met directeuren-op-cursus als opdracht: schrijf op wat jou het meeste motiveert. Wintzen: “Daarop schreef iedereen een A4-tje vol met kreten als vrijheid van werken, kunnen creëren, voldoening en eindresultaat zien.” Als de docent daarna vraagt om in drie minuten op te schrijven wat de heren denken dat hun medewerkers motiveert, slaat iedereen weer ijverig aan het schrijven. Op Wintzen en een medecursist na. Zij konden het direct met één woord zeggen: “Hetzelfde natuurlijk! En negen van de tien denken dat het wat anders is.” Dit soort inzichten sterkt Wintzen in de gedachte dat het voor een ondernemer voor alles van belang is zich te verdiepen in de vraag wat mensen beweegt. “Daarnaast moet je ervoor zorgen dat er volledig consensus is tussen jou en de medewerker over wat er van hem verwacht wordt. Dat moet zo helder zijn, dat degene die het moet doen zelf zijn beoordeling kan schrijven. Dat zijn zaken die me steeds duidelijker zijn geworden. En dat zijn eigenlijk heel gewone managementdingen.”


Alternatief bedrijfsmodel

Het huidige efficiencydenken is volgens Wintzen doorgeschoten en het traditionele controledenken voert daarbij nog altijd de boventoon. Hij bedacht een alternatief, het zogenaamde celmodel, en bracht dit met BSO/Origin in de praktijk. Volgens dit bedrijfsmodel moet je een bedrijf opbouwen als een verzameling van kleine bedrijven - zogenaamde cellen - met bijvoorbeeld 50 medewerkers. Elk daarvan wordt als familiebedrijf gerund en opereert in zijn eigen marktgebied. De klant en de medewerker staan daarin centraal. Management en medewerkers krijgen maximale zelfstandigheid en verantwoordelijkheid om de klanten naar eigen inzicht te bedienen. Alleen bedrijfsdoelstelling en kwaliteitsstandaard zijn voor iedereen hetzelfde. Centrale afdelingen voor marketing, personeelszaken, inkoop of wagenparkbeheer heeft de organisatie niet. Al deze taken regelen de plaatselijke vestigingen zelf. Wintzen begon BSO/Origin in 1976 met 12 medewerkers en verkocht het bedrijf in 1996 met 6000 medewerkers, verspreid over 100 vestigingen in 20 landen. Een van de belangrijkste voordelen van het celmodel is dat management en medewerkers nauw contact hebben met zowel de klant als het product.Wintzen: “In een kleine organisatie ziet iedereen wat er gemaakt wordt en waar hij zelf aan bijdraagt. Dat geeft iedereen het gevoel samen iets te maken. Als je bij een bakker werkt, waar de klanten de hele dag in een lange rij op de stoep staan te wachten voor het brood dat er gebakken wordt, dan voel je je trots. En trotse medewerkers zorgen voor tevreden klanten. Daarin ligt de basis voor een succesvol bedrijf.”


Je richt je met Ex’tent op een meer duurzame economie. Draagt het celmodel daar ook aan bij?

“Beide concepten houden rekening met hoe mensen in elkaar zitten. Het celmodel is voortgekomen uit de wil om mensen in mijn organisatie in hun waarde te laten. Ex’tent is in de wereld gezet met het doel om, rekening houdend met hoe mensen in elkaar zitten, een bepaalde welvaart te creëren zonder roofbouw op de aarde te plegen. Wil je mensen minder schade laten aanrichten, dan moet je ze tot ander gedrag zien te verleiden. Met het vingertje zwaaien helpt niet. Het celmodel draagt daar in zoverre aan bij dat er minder autokilometers voor nodig zijn, omdat elke vestiging lokaal opereert. De managementtop van de meeste multinationals reist per jaar tientallen keren de aarde rond. Bij BSO deed een lokale vestiging alleen lokaal zaken. We lieten niet eens een expert van de ene kant van het land naar de andere kant reizen als daar zo iemand nodig was. Onze aanpak was: zoek hem maar ter plekke, want er zit niet maar één zo’n expert in heel Nederland.”


De meeste organisaties zouden volgens het celmodel kunnen werken?

“Ja, alle handelsbedrijven, zelfs de grote business-to-business dienstverleners uit de AEX. Het handelsonderdeel van Shell bijvoorbeeld, dus alles buiten de exploitatie van olievelden, raffinage en productie, zou je per regio kunnen verzelfstandigen. Dat denk ik, maar ik weet te weinig van hun bedrijfsproces. Het gaat me er trouwens niet om dat je zo accuraat mogelijk het celmodel volgt. Mijn credo is: laat degene die de klant bedient zelf uitmaken hoe die dat wil doen. Vertrouw erop, dat je medewerker dat goed doet. Die gedachtegang geldt in principe voor ieder bedrijf. Het celmodel zelf werkt niet in bedrijven waar je heel complexe producten maakt, zoals Airbus, Boeing of ASML. Maar al zou je alleen maar kijken naar de vergadercultuur. Alleen al daarin kan iedere organisatie tienduizenden uren besparen. Vertrouwen, respect en eigen verantwoordelijkheid van je medewerkers. Daar gaat het om. Als een ondernemer tegen mij zegt dat zijn medewerkers helemaal geen verantwoordelijkheid willen, dan wil ik graag weten hoe hij omgaat met fouten die mensen maken. Als iemand nadat ie een fout heeft gemaakt, de wind loeihard van voren krijgt, dan kijkt hij inderdaad wel uit om nog verantwoordelijkheid te willen dragen. Maar ga je rustig met de medewerker om de tafel zitten om te bespreken hoe hij die fout de volgende keer kan voorkomen, wil hij best verantwoordelijkheid. Geef mensen de ruimte om daarin te groeien. De enige echte fout die mensen kunnen maken, is niet kijken naar hun eigen fouten.”


Er zijn genoeg kleinschalige organisaties waar vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid desondanks ver te zoeken zijn

“Houd contact met je medewerkers! Dan weet je wat nodig is, of mensen een opleiding willen en meer van dit of dat. Ik heb altijd gepleit tégen de OR en vóór het gesprek. De OR is te formeel, met leden die vaak geen verstand hebben van sommige onderwerpen, maar er toch iets over menen te moeten zeggen. Werkgevers moeten de relatie met hun medewerker constant blijven zoeken.Wie zegt daar geen tijd voor te hebben, die plukt zelf de wrange vruchten. Maar als je wel de tijd neemt, af en toe eens een kop koffie met ze drinkt en respect toont, dan gaan ze voor je door het vuur! Als je niet echt luistert naar je mensen, gebeurt het dat je ze dingen laat doen waar ze zich niet senang bij voelen. Dan krijg je verloop of slechte kwaliteit en dat is véél duurder dan rekening met ze houden.”


Waarom is zo’n succesvol model niet vaker gekopieerd?

“Omdat het niet past in onze traditie. De traditionele manager denkt dat hij in zijn regio alles moet controleren, meestal met procedures en voorschriften. Jij bent immers verantwoordelijk. Alles draait om controle. De Eckart-methode is: trek goede mensen aan en vertrouw erop dat zij het goed gaan doen. Dat is heel moeilijk. Zo kunnen de meeste ouders ook hun kinderen niet loslaten en bemoeien zich met alles. De ouderwetse methode is: jij werkt voor mij en ik ga beoordelen of jij het goed doet. De Eckart-methode is: jij werkt op die plek en ik ben benieuwd wat jouw klanten van jou denken. En wat jij van mij vindt. Geef ik jou wel voldoende support voor wat jij nodig hebt? Dat is een heel ander systeem, waar in ieder geval de klant blijer mee is. Want die wordt gevraagd wat hij ervan vindt en hoe het beter zou kunnen. Krijg je als medewerker of als cel een onvoldoende van je klanten, dan ga je vervolgens pezen voor die klant en niet voor mij als baas.”


Er zijn vast ondernemers die over tradities heen willen stappen als dat succes oplevert.

“Die zijn er ook. Ik krijg flink wat e-mailtjes van bedrijven die vragen of ik ze kan komen helpen.”

Dus de multinationals staan voor je in de rij?

“Nou mijn handen zouden jeuken om nutsbedrijven als KPN of grote zorginstellingen eens aan te pakken. Neem nu zo’n callcenter waar je mee belt als je een klacht hebt. Die zijn meestal gebaseerd op het traditionele efficiencydenken: hoeveel klachten kun je afhandelen in een uur? Maar je hebt juist een beoordeling van onderop nodig, je moet dus onder de klanten peilen of zij blij zijn na zo’n gesprek. Ik zou graag een concurrerende dienst opzetten waarvan de mensen zeggen: daar wordt je écht geholpen, helemaal te gek! Maar misschien moet je eerst eens zien te voorkomen dat je klant überhaupt een callcenter nodig heeft. Richt je diensten eerst eens zo in dat je door aandacht voor de klant het fenomeen klachten zo veel mogelijk vermijdt. En dat een probleem direct terechtkomt bij degene die daar verantwoordelijk voor is. De vraag is steeds weer hoe ver ben ik bereid te gaan voor een goed cijfer van mijn klant en hoe ver ben ik bereid te gaan voor een goed cijfer van mijn medewerkers? Dat is essentieel. Als mijn medewerker blij is, dan zorgt die ook voor een blije klant.” “In mijn school in San Francisco (Expression, Center for New Media in Emeryville, San Francisco, red.) wil ik ieder half jaar de medewerkertevredenheid gemeten hebben. En studenttevredenheid liefst elke dag. En ik wil het per faculteit apart. En wat zie je? Waar het rommelt tussen de medewerkers daar, zijn de studenten minder tevreden. Het straalt gewoon naar buiten uit. Begin dus met een werkomgeving waar het prettig is om te werken. Verder moet duidelijk zijn wat precies van medewerkers wordt verwacht. Dan zijn ze beter bezig dan wanneer ze maar naar die baas zitten te kijken of ze daar wel een goede beoordeling van krijgen. Ik wil dat de baas een goede beoordeling van zijn medewerkers krijgt. De medewerkers moeten heilig geloven in je dienst of product en zij moeten zich daarbij betrokken voelen. Zonder betrokkenheid heb je geen succes.”


En daar ligt ook de basis voor het personeelsbeleid?

“Natuurlijk. Door die betrokkenheid ga je vanzelf goed met elkaar om. Vertel ze wat er loopt, wat je zorgen zijn, wat je belangrijk en spannend vindt. Reken maar dat zij er ook op gaan letten. En als je medewerkers zeggen, dat ze iets ‘klote’ vinden, dan moet je ook daarover het gesprek met ze aangaan. Praten met media en klanten is enorm belangrijk, maar praat vooral ook met je medewerkers. Die moeten het doen, die staan in de winkel. Stel dat jij je baas zelden of nooit ziet en hij alleen af en toe komt vertellen dat het anders moet of je op je flikker geeft, wat heb je dan met dat bedrijf? Mijn devies is altijd geweest: likken naar beneden en schoppen naar boven. Zorg voor je medewerkers, zodat ze je op handen dragen en wees heel assertief naar je baas. Dat durven de meesten niet, want ze zijn bang om ontslagen worden. Moeders zeggen: kind wees blij dat je die baan hebt. Maar die baas moet blij zijn met mij! We moeten blij zijn met elkaar! Werken is een relatie hebben. Dus soms moet je ook blij zijn dat je weer uit elkaar gaat. Helaas is de gedachtegang nog steeds, zo lang mogelijk een baan houden, ook al past hij niet bij je.”


Kees Blokland, HR Directeur van NS Groep, zegt in een interview dat er te veel wordt gestuurd met management financieel-economische parameters

“Bij financieel-economische parameters is het de vraag hoeveel klanten je in een uur kunt afpoeieren in plaats van hoe ‘happy’ ze zijn. Dat laatste is moeilijker meetbaar. Net als een beetje ziel op de werkvloer. Maar liever soul op de werkvloer dan cijfertjes. Verder wordt in Nederland veel te veel gepolderd. Neem bijvoorbeeld de traditionele OR. Die moet punten scoren voor dit en punten scoren voor dat. Het gaat allemaal een eigen leven leiden. Ik had volgens de wet bij BSO/Origin 86 mensen in de OR moeten hebben en nog een centrale OR ook. Zoiets leidt toch tot een Babylonische spraakverwarring? Dan gaat het grotendeels over dingen waar niemand

echt verstand van heeft.”

Je bent in je boek niet bepaald positief over P&O;’ers, alsof zij overbodig werk doen

“Laat ik heel helder stellen: je kunt HR er niet zomaar uitsnijden. Maar volg je vanaf het begin consequent mijn model dan heb je geen HR-afdeling nodig. Wij hebben tot een omvang van 4000 medewerkers nooit een HR-afdeling gehad. Bij mij wordt het HR-werk gedaan door de directe supervisor. Dat vinden ze fijn. Natuurlijk zitten er ook rotklusjes tussen en dan roepen ze om een HR-afdeling. Zo zijn die ook tot stand gekomen. Als ik P&O;’ers een advies mag geven: blijf vooral meedenken over hoe je die P&O-taken; kunt laten uitzakken naar de managementlagen. Daar horen ze thuis. Er komen wel eens bedrijfjes bij me waar 30 of 40 man werken en dan zit er warempel een P&O-functionaris; tussen. Wegwezen! Leg die P&O-werkzaamheden; bij de managers van de vestiging neer.”


Hoe geef je anderen vrijheid als je zo precies weet wat je wilt?

“Het is een combinatie van luiheid en vertrouwen. Ik kan zelf helemaal niets goed. Ik heb heel vroeger wel eens geprogrammeerd. Maar ik ben ’s werelds slechtste programmeur ever. Ik ben er veel te slordig voor. Wat die 10.000 mensen bij mij gedaan hebben, zou ik echt niet kunnen. Een van de dingen waar ik wel goed in ben, is communicatie, een imago neerzetten, vormgeving. De bedrijven die ik heb neergezet, heb ik een kwaliteitsstandaard meegegeven en een gezicht gegeven. Vervolgens heb ik de mensen gezocht die daar achter kunnen staan.”


Hoe heb je dat aangepakt?

“Door de eerste vakman uit te kiezen. Dat is het aller-moeilijkste, want hoe kun je beoordelen wat een echte vakman is? Mijn eerste ploeg heb ik zelf moeten selecteren en interviewen. De duizenden erna zijn allemaal ‘peer-to-peer’ uitgezocht. Je beste programmeur weet na twee vragen of iemand goed is. Dat is iets wat je bijvoorbeeld nooit aan de afdeling HR kunt overlaten. Het echte motief waarom iemand echt goed is, zit hem in veel meer immateriële dingen dan je zou kunnen vastleggen in een selectieprocedure.”


Een HR-functionaris die het bedrijf heel goed kent, kan zo’n gesprek toch ook voeren?

“Ja en nee. De medewerker die ik afwijs, kan best heel goed zijn bij een ander. Wij hebben misschien geen chemie met elkaar, maar bij collega Kareltje gaat het misschien perfect. Die klik is heel belangrijk, want ik moet de hele dag met iemand in een kamer zitten.”


Organisaties als Akzo Nobel, Shell en ING hebben uitgekiende programma’s voor leadership development.

“Het belangrijkste is dat je een gemeenschappelijke taal ontwikkelt over hoe je met elkaar omgaat. Wat je van elkaar vindt. En samen die verbinding aangaat. Je kunt de grootste goeroes uit de wereld binnenhalen en modellen in elkaar timmeren. Daar houdt iedereen zich dan twee weken aan. Daarna zijn ze weer verdwenen.”


En wat maakt Eckart Wintzen anders dan een andere goeroe?

“Mijn goeroeschap zou liggen in het aanreiken van een geestig boek over hoe je met elkaar om kunt gaan en dat met elkaar te bespreken. Zo ontwikkel je die taal. Met die gedachte heb ik mijn boek geschreven: luchtig en bedoeld voor iedereen. Ook voor degene die last heeft van het management, die er letterlijk het slachtoffer van is. En vergeet niet dat managers zelf ook medewerker zijn. Die rollen lopen bij veel werknemers door elkaar. Bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal, gemeenschappelijke metaforen, kan een leuk en lekker leesbaar document enorm helpen. Een bevel van bovenaf over wat er allemaal moet veranderen, werkt niet. Zodra managers documenten gaan afscheiden van meer dan een half A4-tje met juridisch getinte, ‘correcte’ taal, vergeet het dan maar. Het werkt wel als je zegt: hoe kunnen we een beetje meer van dit of dat sfeertje in huis halen? Zou je daar alsjeblieft eens over na willen denken? Zorg dus dat je meer verstand krijgt van mensen. Dat kun je leren. Ik durf te wedden dat er dan veranderingen in gang worden gezet.”

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.