“Het HR-vak is de laatste jaren te ver afgedreven van de psychologische benadering van de organisatie. Natuurlijk, het is absoluut van belang om HR-vraagstukken in een bedrijfskundige context te plaatsen, maar de relationele component wordt daarbij te vaak uit het oog verloren. Relaties liggen het verste weg van de board.” Aan het woord is Mark de Lat, directeur consultancy bij Randstad Nederland en buitenpromovendus aan de Universiteit Twente. Daar doet hij onderzoek naar de perceptie van de HRpraktijken in de organisatie bij medewerkers en de invloed daarvan op hun werkvermogen. Momenteel legt De Lat de laatste hand aan het inleidende hoofdstuk van zijn promotieonderzoek. Dat verschijnt binnenkort bij wijze van voorpublicatie als white paper met als coauteur Karin Sanders, hoogleraar aan Universiteit Twente en de Australian School of Business. De Lat vertelt in zijn werkkamer in het Randstadhoofdkantoor in Diemen hoe hij als bestuurskundige altijd al een fascinatie heeft gehad voor economie en geld aan de ene kant, en sociologie en psychologie aan de andere kant. “Het is een vorm van tweetaligheid waarover elke HR-functionaris eigenlijk zou moeten beschikken. Denken over cijfers is goed, maar ze zijn de resultante van menselijk gedrag. Wil je iets aan de cijfers veranderen, dan zul je dat gedrag moeten beïnvloeden. De uitdaging voor het HR-vak is om de balans te vinden tussen die twee werelden en de verbindende factor te zijn.”

Welke rol speelt de perceptie van het HR-beleid door medewerkers?

“Je kunt HR-beleid klakkeloos volgens het boekje uitvoeren, maar het zou gericht moeten zijn op het werkelijke effect dat de HRpraktijken hebben op het gedrag van medewerkers. Want alleen dat draagt bij aan de prestaties van de organisatie. Organisaties zijn sterk gericht op de doelen die zij willen bereiken en kiezen daar de meest geschikte HR-praktijken bij, maar zonder goed naar de doelgroep te kijken: de medewerkers. Je zou meer moeten redeneren als een marketeer en je afvragen: hoe verleid ik mijn doelgroep het beste om het door mij beoogde gedrag te laten zien? Zoals de marketeer redeneert vanuit klantpreferenties, zo zouden organisaties kunnen kijken naar medewerkerpreferenties. Een functioneringsgesprek heeft op bepaalde groepen medewerkers een averechts effect. Als je dat weet, moet je deze mensen anders benaderen. De ene aanpak voor de ene doelgroep en de andere aanpak voor de andere.”

Hoe stel je in je onderzoek objectief vast of een HR-praktijk op medewerkers effect heeft?

“Daarvoor druk ik het gedrag van medewerkers uit in de meeteenheid werkvermogen, ofwel het workability-concept uit het gezondheidsmanagement. Daar heb ik bewust voor gekozen omdat dit iets zegt over de gezondheid en het vermogen van de individuele werknemers, terwijl de optelsom daarvan iets zegt over de organisatie als geheel. Ik wil namelijk zowel de prestaties van de organisatie als geheel kunnen meten, als de prestaties van de werknemers afzonderlijk. Daarmee kan ik een aantal specifieke onderzoeksvragen beantwoorden, onder meer hoe individuele kenmerken de werking van instrumenten beïnvloeden. Uit een eerder onderzoek dat ik deed naar de relatie tussen generatiekenmerken en werkvermogen bleek dat hetzelfde setje HR-instrumenten op de een wel en op de ander geen effect heeft. De ene generatie wordt bijvoorbeeld meer aangesproken door opleiding en ontwikkeling, de andere meer als deze betrokken wordt bij doel en resultaat.”

Wat is de strekking van de whitepaper?

“Dat HR-beleid de resultante is van de inspanningen van de lijn en de HR-staf samen. De vraag is of de lijn zich bewust is van zijn rol. Zo gaat er een boodschap uit van de wijze waarop de lijn een HR-instrument toepast. De manier waarop je een medewerker bijvoorbeeld een training aanbiedt, zegt veel over de intenties van de organisatie: is die cursus een doekje voor het bloeden of een oprechte investering in de groeimogelijkheden van de medewerker. Die voelt zo’n verschil drommels goed aan. Dus als HR boodschap A communiceert en de leidinggevende bewust of onbewust boodschap B, dan krijg je een diffuse boodschap. Daardoor zal de perceptie bij de medewerker van de ingezette HR-strategie afwijken van de beoogde.”

Hoe schadelijk is dat?

“Onderzoek door Karin Sanders en Steve Frenkel uit 2011 toont aan dat wanneer de communicatie over HR-instrumenten door HR-staf, management en lijnmanagement niet consistent is, de betrokkenheid van de medewerker daalt. Dus als je wilt weten hoe doeltreffend je HR-beleid is, dan zal je van elk toegepast instrument schakel voor schakel de werking moeten evalueren, tot op het niveau van de perceptie van de medewerker. Huselid en Ulrich hebben een correlatie aangetoond tussen consequent toegepaste HR-praktijken en het rendement van de organisatie. Maar de afzonderlijke processen daartussenin zijn nog onvoldoende onderzocht. We weten nog weinig over de factoren die daar een hoofdrol in spelen, welke oorzakelijke verbanden er zijn. Dat is wat de black box van HRM wordt genoemd.”

Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

“Dat is de keten van managementprocessen tussen het vaststellen van de organisatiestrategie aan de ene kant en de uiteindelijke organisatieprestaties aan de andere kant. Die keten begint met het vertalen van de organisatiestrategie in een HR-strategie, die je vertaalt in HR-instrumenten, die worden overgebracht aan de leidinggevenden, die ze in de praktijk brengen bij hun medewerkers, die dat moeten vertalen in bepaald gedrag, hetgeen tot HR-uitkomsten leidt, die weer resulteren in organisatieprestaties. We zijn geneigd vooral naar het begin en het eind van de keten te kijken. Het is als iemand die in een schuimbad zit, waarvan je alleen hoofd en tenen ziet. Van de processen onder water weten we amper iets. Ik noem dat badkuipmanagement. De weinige onderzoeken die gedaan zijn naar die onderliggende processen tonen aan dat de gedragscomponent daarin een grote speelt. Met name de psychosociale interactie tussen lijnmanager en medewerker. Aan het verbeteren van de kennis daarover wil ik door het ontrafelen van de HRM-black-box een bijdrage leveren.”

Welk deel van de procesketen gaat naar verwachting de meest interessante inzichten opleveren?

“Onderzoekers Wright en Nishii onderscheiden de HR-procesketen in drie stadia: de HR-intenties, de HR-implementatie en de HR-perceptie. Nishii concludeert dat HR en de lijn vaak blijven steken in het stadium van de HR-intenties.”

Die intenties kunnen dus veel effectiever worden omgezet in gewenst gedrag?

“Ja, we weten bijvoorbeeld dat als de werkomstandigheden beter zijn, het werkvermogen omhoog gaat. Ik heb gekeken naar de effecten van HR-praktijken op het werkvermogen. Die blijken in directe zin werkomstandigheden te beïnvloeden. En werkomstandigheden zijn geen sexy HR-onderwerp, waardoor HR-managers geneigd zijn er minder oog voor te hebben. Terwijl je via werkomstandigheden wel cruciale invloed kunt uitoefenen op het werkvermogen. Zolang we dat niet goed in kaart hebben, laten we wellicht kansen liggen.”

Onderzoek van Karin Sanders e.a. uit 2008 toont dat de psychologische kennis van HRM’ers te wensen over laat. Moet dat niet ook verbeteren?

“Er is inderdaad veel wetenschappelijke kennis die HRM’ers niet gebruiken. Ik stuitte onlangs op een goede vragenlijst waarmee je inzicht kunt krijgen in de ‘klik’-factor tussen medewerker en leidinggevende (zie kader pagina 17, red.). Uit onderzoek blijkt dat er een positieve correlatie is tussen de hoogte van die klikfactor en de prestaties van een team. En uit een onderzoek naar strategie-implementatie blijkt er verschil in effect te zijn tussen alleen zeggen waar de organisatie naar toe wil versus zeggen waar de organisatie naar toe wil én welke rol je daarbij van de medewerker verwacht. Verschil in rendement: 7 procent. Zo heeft de kleine kwaliteit in werkrelaties mogelijk grote effecten in het rendement.”

Je bepleit het gebruik van multiniveautechnieken om gezochte effecten aan te tonen. Hoe werkt dat?

“Veel regulier onderzoek in organisaties valt in de categorie ‘prakademisch’. Medewerkertevredenheidsonderzoek bijvoorbeeld geeft wel een indicatie van gedrag van populaties, teams en

Hoezo juist managers? “Een manager moet zichzelf zien als een instrument in een proces en instrumenten moet je regelmatig ijken. Zo is 360-gradenfeedback, mits zorgvuldig uitgevoerd, een krachtig en waardevol middel om als manager inzicht te krijgen in waar je gedrag en vaardigheden bijstelling nodig hebben.”

De white paper refereert aan onderzoek dat aantoont dat gebrek aan de juiste competenties bij leidinggevenden de implementatie van beleid vaak afremt.

“Dat betekent naar mijn idee dat leidinggevenden met teveel instrumenten worden opgezadeld, ze worden overvraagd. Als je tien instrumenten hebt, kies er dan bijvoorbeeld drie en pas die heel goed toe. En leer leidinggevenden optimaal met deze instrumenten om te gaan. Lijnmanagers hebben snel de neiging om te denken dat ze het wel kunnen. Maar ze hebben daar goede begeleiding bij nodig.”

Wat zegt dit over de haalbaarheid van zoiets als integraal management? delingen, maar levert geen wetenschappelijk bewijs op. Met multiniveautechnieken toon je effecten aan van bijvoorbeeld de samenstelling van een groep als geheel op subgroepen of afzonderlijke individuen. Zo schatten oudere medewerkers in een groep die ook bestaat uit jongere medewerkers hun beleefde arbeidsproductiviteit consequent te laag in. Op basis van multiniveautechnieken kun je betere beslissingen nemen over de juiste samenstelling van je personeelsbestand of het veranderen van de organisatiecultuur.”

Je vindt het een gemiste kans dat de individuele psychologie van medewerkers buiten assessments zelden gericht wordt onderzocht.

“Ja. Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de optimale samenstelling van teams en de wisselwerking tussen teamleden op basis van persoonlijkheid en gedragskenmerken. Gevalideerde persoonlijkheidstesten die gebruikt worden om mensen in te delen naar de ‘Big Five’-typologie lenen zich daar uitstekend voor. Al was het maar om het functioneren van het team bespreekbaar te maken. Maar ook managers kunnen hier persoonlijk hun voordeel mee doen.”

“Integraal management is op de keper beschouwd onhaalbaar, want anders zou je alle stafafdelingen wel kunnen opdoeken. Het veronderstelt supermannen en supervrouwen die alles wel overzien en in de hand hebben. Maar je kunt als leidinggevende niet alle disciplines onder de knie hebben. Daar zijn in elk geval grenzen aan. Al moet dat geen vrijbrief zijn om een HR-afdeling groter te maken dan wat de organisatie echt nodig heeft.”

Wat kan HR bijdragen aan de bewustwording van managers en hun rol?

“Door het gedrag dat in alle stadia van de procesketen vereist wordt duidelijk te benoemen. Stel je hebt de intentie als multinational om de beste in je branche te worden in Zuidoost Azië en daar een marktaandeel van 10 procent te realiseren. Wat betekent dat dan voor de hele procesketen van het implementeren van die strategie. Dan moet je ten minste vragen beantwoorden als: wie heb je in al die stadia heel hard nodig? Tot welke perceptie bij de betrokken medewerkers moet het ingezette beleid leiden? Wat gaan zij dan anders voelen, zien, meemaken? Als je het op die manier gestructureerd benadert, kom je al veel verder. Dat vergt onder meer dat managers intellectueel uitgedaagd worden om de boodschap optimaal over te brengen. Dat is een taak van HR die onvoldoende wordt onderkend.”

Een manco in de opleiding?

“Ten dele. Je ziet de aandacht voor cijfers en accountability de afgelopen jaren toenemen. Dat gaat ten koste van de aandacht voor sociaal-maatschappelijke aspecten van de organisatie waar in de jaren zestig en zeventig meer nadruk op lag. Ik pleit ervoor om aan beide aspecten evenveel aandacht te besteden. Je moet oog hebben voor geld en economie én voor mens en psychologie. Die twee grootheden spelen beide onder het dak van de onderneming. Je moet van beide wat weten. Als het om menselijk gedrag gaat, is de valkuil dat iedereen daar op een verjaardagsfeestje wel een mening over heeft. De keuzes die HR op dat terrein maakt, vragen daarom steeds nadrukkelijker om een verantwoorde onderbouwing. We zullen meer en meer de kant op gaan van evidence-based HRM.”

Wat betekent dat voor HR?

“Dat je bij het ontwikkelen van bijvoorbeeld een leiderschapsprogramma eerst gaat inventariseren welke wetenschappelijke kennis er op dat terrein voorhanden is. Dat je op basis daarvan je leiderschapsprogramma opbouwt en dat op een doordachte manier implementeert, dus rekening houdend met alle factoren mark de lat, directeur consultancy randstad nederland ‘HR is niet alleen een doe-vak, maar vooral ook een kennis-vak’ 12 ‘Klik’-factoren 1. Ik vind mijn direct leidinggevende als persoon leuk. 2. Mijn direct leidinggevende is het soort mens dat men graag als vriend heeft. 3. Het is erg leuk om met mijn direct leidinggevende te werken. 4. Mijn direct leidinggevende verdedigt mijn werkgerelateerde acties tegenover een hogere leidinggevende, zelfs zonder complete kennis te hebben van het betreffende in kwestie. 5. Mijn direct leidinggevende zal me verdedigen als ik door anderen word aangevallen. 6. Mijn direct leidinggevende zal me verdedigen tegenover anderen in de organisatie als ik een echte fout heb begaan. 7. Ik doe werkzaamheden voor mijn direct leidinggevende die verder gaan dan in mijn functiebeschrijving zijn opgenomen. 8. Ik ben bereid extra moeite te doen om de belangen van mijn afdeling en/of capaciteitsgroep te behartigen. 9. Ik vind het niet erg om zo hard mogelijk te werken voor mijn direct leidinggevende. 10. Ik ben onder de indruk van de kennis die mijn direct leidinggevende heeft van zijn/haar taken. 11. Ik heb respect voor de kennis en competenties van mijn direct leidinggevende met betrekking tot zijn/haar taken. 12. Ik bewonder de professionele vaardigheden van mijn direct leidinggevende. Bron: Leader Member eXhange, Liden & Maslyn, 1998 die een rol spelen in de procesketen. Aansluitend ga je kijken of en zo ja welk effect je interventie gehad heeft. Daarvoor ontwikkel je een meetinstrument, zodat je weet of de investering ook werkelijk de moeite waard is geweest en waarom dat wel of niet het geval is. Zo kun je gewenst gedrag optimaal bevorderen en ongewenst gedrag optimaal verminderen. HR is niet alleen een doe-vak, maar vooral ook een kennis-vak.”

Whitepaper ‘HR en Percepties’ In de white paper ‘HR en Percepties, een verkenning van inzichten uit de wetenschap en praktijk’ geven Mark de Lat en Karin Sanders een actueel overzicht van recent wetenschappelijk onderzoek op het terrein van HRpraktijken en -percepties. De whitepaper verschijnt begin 2013 en is te bestellen via mark.de.lat@nl.randstad.com.

Drs. Mark de Lat (1971) is als directeur Consultancy verbonden aan Randstad Nederland. Hij adviseert organisaties bij het verhogen van het rendement op arbeid voor mens & organisatie door inzet van (strategische) personeelsplanning. Naast zijn werkzaamheden voor Randstad verricht Mark proefschriftonderzoek aan de Universiteit Twente. Hij onderzoekt het effect van door medewerkers ervaren HRM-praktijken op hun werkvermogen.