Gerard Evers is van huis uit wiskundig econoom. Hij werkte circa
30 jaar op universiteiten en para-universitaire instituten in
Groningen en Tilburg. In de loop der jaren kwam zijn focus
steeds meer te liggen op het gebied van toe gepaste economie,
arbeidseconomie en personeelswetenschappen. Hij hield zich
daarbij zowel bezig met onderwijs als met het onderzoeksprogramma.
“Ik hield me steeds meer bezig met toe gepast onderzoek voor
verschillende partijen. Werken in de praktijk met mijn hoofd in
de wolken en mijn voeten op de grond. Daarom schrijf ik ook
liever voor vakgenoten, die in de praktijk werken, dan voor
collega’s van de universiteit.” Sinds twee jaar heeft hij zijn eigen
adviesbureau, EuroHRM, dat zich bezighoudt met economisch
personeels management.
Evers heeft een uitgesproken mening over de meetbaarheid van
HR. Daarbij begint hij met te stellen dat vrijwel alles in principe
te meten is, bijvoorbeeld door te kijken naar hersenactiviteiten
en fysiologische reacties. “Dat geldt ook voor de meer softe kanten,
kijk bijvoorbeeld maar naar organisatie psycholoog Geert
Hofstede, die cultuur meetbaar maakte. Hetzelfde geldt voor
zaken als ‘leiderschap’ en natuurlijk voor zaken als ‘verloop’ en
‘verzuim’. Ik trek vaak de vergelijking met een etalage: alles is te
zien, maar dat wil niet zeggen dat je overal naar moet kijken.”
Het draait echter bij alle te meten zaken volgens Evers om twee
kernvragen. Als eerste en meest belangrijke: waarom zou je het
willen meten? Is het nice to know of need to know? Wat wil je
ermee en hoe ga je het gebruiken? En als tweede, meer praktisch-
wetenschappelijk: als je het gaat meten, kun je het zuiver
en betrouwbaar doen?
Het meten wordt vaak gedaan, aldus Evers, omdat het kan
helpen bij het maken van analyses en keuzes. Toch zijn er wel,
met name ethische, grenzen. “Als bedrijf moet je geen zaken
meten die al te zeer de privacy van je werknemers raken. Daarbij
zijn er altijd zaken die op het grensvlak liggen, zoals het gebruik
van social media, leefstijl en alcoholgebruik. In de VS is het bon
ton om het laatste te meten, in Nederland hebben we daar veel
meer moeite mee. In het meten van zaken als betrokkenheid en
tevredenheid van medewerkers zie ik daarentegen geen enkel
bezwaar. Zolang het maar relevant is.”
Relevante terreinen, waarop meten uitermate nuttig kan zijn de
komende jaren, zijn volgens Evers productiviteit, de ontwikkelbaarheid
van kennis en competenties en de duurzame inzetbaarheid
van medewerkers. “Je weet dat mensen die op een bepaalde
baan zitten, vaak een tijdelijke fit is. Of omdat mensen veranderen,
of omdat banen veranderen. Of omdat banen wegvallen,
bijvoorbeeld door outsourcen. Het is dan belangrijk om te weten
of mensen ook elders inzetbaar zijn; of ze gezond van lijf en leden
zijn, maar ook of ze over de benodigde kennis en competenties
beschikken. En of ze bereid zijn ander werk te gaan doen.”
Evers verwacht dat het belang van het meten de komende jaren
alleen maar toeneemt, omdat er vanwege de vergrijzing en ontgroening
steeds meer behoefte is aan flexibel inzetbare medewerkers.
Tegelijkertijd merkt hij echter ook op dat de mogelijkheden
voor een HR-manager om te meten sterk afhangen van
met name de grootte van het bedrijf en de grootte van de HRafdeling.
“De HR-manager die als éénpitter moet functioneren en
dus ook veel andere zaken moet oplossen heeft er vaak amper de tijd voor.” Evers ziet dat het belang van meten vooral wordt
ingezien voor zaken als verzuimbeleid en arbeidsongeschiktheid,
met name wanneer organisaties zelf hiervoor aanspreekbaar zijn
en het dus om het eigen risico gaat. Wanneer het verder gaat
dan het verzamelen van ‘platte’ data, dan wordt het volgens
Evers lastiger: “Zaken als medewerkersbetrokkenheid worden
weliswaar vaak uitbesteed, maar hebben nog wel de interesse
van de HR-manager. Het wordt al moeilijker
bij productiviteitsmanagement en
inzetbaarheid.”
Waar veel HR-managers volgens Evers
afhaken is de stap van HR Metrics naar HR
Analytics. “Je gaat dan niet alleen metingen
doen om iets te kunnen vertellen over
het hier en nu, maar om de uitkomsten te
combineren met relevante informatie op
organisatie- c.q. businessniveau (finance,
bedrijfs economisch en marketing), met
marktontwikkelingen en met te
verwachten toekomstige ontwikkelingen.
Je gebruikt kortom als HR- manager data
om toekomstige ontwikkelingen te voorspellen.”
Als verklaring ziet Evers enerzijds koudwatervrees,
maar anderzijds ook het nog
onvoldoende zicht hebben van HR-managers
op de mogelijkheden van HR Analytics.
“Bovendien hebben HR-managers vaak
de neiging zich te focussen op ‘eigen’ HRdata
en hebben ze amper affiniteit met
data van de business.” De omgekeerde
wereld, aldus Evers: “HR-beleid zou juist
een afgeleide moeten zijn van wat je met
je business beoogt. Het is geen stand
alone-afdeling. HR moet uit zijn hokje,
nadrukkelijker schakelen met andere specialisten
en meer business-wise denken.”
Toch zijn er uitzonderingen. “KPN heeft in
zijn HR-beleid vroegtijdig de omschakeling
gemaakt van een klassiek P&O-beleid; naar
een meer business georiënteerd model. Dat
betekent: de wensen en eisen van de business
als vertrekpunt nemen en het HRmodel
daarop aanpassen.”
Om de stap te maken, adviseert Evers de
HR-managers om ‘teentje-voor-teentje’ hun
koudwatervrees voor HR Analytics te overwinnen.
En om veel te praten met collega’s,
die er al mee werken. Daarnaast moet,
ook al ziet Evers het niet als de bottleneck,
de techniek en de software er klaar voor
zijn om analyses op basis van de data te
verrichten. “De beschikbaarheid van data is niet het probleem,
bedrijven zitten vaak al op een schat aan informatie.”
HR Analytics is volgens Evers geen ‘rocket science’: “Je hoeft niet
jaren statistiek te hebben gestudeerd om het je eigen te maken.
Het gaat meer om het bedenken van de juiste, slimme vragen
dan om het zoeken naar de goede meetinstrumenten of goede
data. De operationele vragen bedenken lukt nog wel – hoeveel
vacatures heb ik – maar de strategische vragen bedenken is een
stuk moeilijker.
Evers ziet een historische ontwikkeling van ken- en stuurgetallen
naar HR Metrics, naar HR Analytics. “Bij ken- en stuurgetallen
ging het om losse platte data en een voorzichtige start met
benchmarken. HR Metrics ging een stap verder door koppelingen
te maken tussen de verschillende HR-kengetallen. En bij HR
Analytics, de volgende stap, wordt een koppeling gemaakt met
bedrijfsspecifi eke niet-HR data (fi nance, operations) en wordt
gedacht in businesscases en de koppeling tussen HR en andere
domeinen. Je kijkt dan bijvoorbeeld naar de samenloop van enerzijds
opleidingen en ontwikkeling van personeel en anderzijds de
productiviteit en de performance-maatstaven. En naar de koppeling
met strategische thema’s als leiderschap.”
Een actueel thema, waarbij HR Analytics zijn nut kan bewijzen
de komende tien jaar, is het vervangingsvraagstuk. De babyboomers
gaan met pensioen en daarom moet worden nagedacht
over opvolgingsplanning, ‘succession planning’. “Je moet dan op
zoek naar mensen die daarvoor geschikt zijn of geschikt zijn te
maken, zodat je de kennis kunt borgen en veilig stellen. En dan
heb je het over business continuity management en make-orbuy
beslissingen en niet meer over loopbaan management.”
HR Analytics is in Nederland pas sinds vijf jaar voorzichtig in opkomst
en pas sinds zo’n anderhalf jaar doorgedrongen tot de
(vak)pers. “Mede dankzij WEKA Uitgeverij die met het organiseren
van symposia over dit onderwerp ertoe bijdroeg dat de uitdaging
werd opgepikt.” Evers onderkent dat kijkend naar ontwikkelingen
als vergrijzing en ontgroening het merkwaardig is
dat niet eerder de waarde werd ingezien van HR Analytics als
tool. “Zowel de politiek als de HR-manager hebben als een struisvogel
de kop in het zand gestoken voor de gevolgen van vergrijzing
en ontgroening voor de arbeidsmarkt. De politiek keek niet
naar de lange termijn en de HR-manager zag evenals het lijnmanagement
en de individuele werk gever het probleem niet zo.”
Dat is inmiddels in snel tempo aan het veranderen: “Bij de
Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid en Organisatieontwikkeling
staat personeelsplanning voor 2012 in de top drie
en naar verwachting voor 2013 ook.
De crisis is bij deze ontwikkelingen, aldus Evers, een ‘blessing in
disguise’. “Door de crisis kan de arbeidsmarkt er iets langer en
dus geleidelijker over doen om de schokken van de demografi -
sche ontwikkeling op te vangen.”
Naast het vervangingsvraagstuk ziet Evers nog een tweede grote
uitdaging, waarbij HR Analytics van groot belang kan zijn: het
ervoor zorgen dat de mensen productief en inzetbaar zijn. “Met
name oudere werknemers (boven de 45 jaar) moeten ervan worden
doordrongen dat ze vanwege de meer schokkige arbeidsmarkt
niet meer nog twintig jaar hetzelfde werk doen. En dat ze
daarom een ‘second (work)life’ moeten starten.
HR Analytics moet daarbij in beeld brengen hoe je proactief met
dit vraagstuk kunt omgaan en zich gaan bezighouden met performancemanagement.”
Naast het vervangingsvraagstuk en de duurzame inzetbaarheid
verwacht Evers dat HR Analytics ook steeds meer worden gebruikt
om breder naar de arbeidskosten te kijken. “Bedrijven
zullen het gebruiken om kritisch naar hun overhead te kijken en
zichzelf steeds meer de vraag stellen: wat heb ik aan overhead
nodig om een bepaalde productie te kunnen draaien?”
Evers ziet ook een sociaal-psychologische rol voor HR Analytics bij
de invulling en de aard van de relatie tussen werkgever en werknemer.
“Bijvoorbeeld bij het bevorderen van een meer risicovollere en
ondernemende rol van werknemers. Dat leidt tot andere
verhoudingen tussen werkgever en werknemer, waarbij een werknemer
een product/dienst ‘verkoopt’ op een semi-interne markt.”
Hebben HR Analytics voorspellende waarde? Evers benadrukt dat
een HR-manager daarbij minder toeschouwer en meer actor of
– nog beter – co-piloot naast de lijnmanager is. Samen grijpen
ze in wanneer een toekomstig probleem wordt voorzien, bijvoorbeeld
een stijgend verzuim. “HR Analytics zijn daarom vaak selfdenying
prophecies in plaats van self-fullfi lling prophecies. Je
beïnvloedt namelijk de uitkomsten van je eigen experiment.”
Maar hoe onderbouw je HR-interventies die je niet meetbaar kunt
maken? Voor Evers is deze vraag de juiste aanleiding om het belang
van cijfers te relativeren en om te benadrukken dat cijfers alleen
waarde hebben als er een goed verhaal achter zit. Een verhaal waarmee
de HR-manager de lijnmanager kan overtuigen van het belang
van een bepaalde maatregel. “Goede cijfers helpen daarbij wel, maar
ze zijn maximaal een noodzakelijke en nooit een voldoende voorwaarde.
Tegelijkertijd zijn de medewerkers tegenwoordig ook mondiger:
een lijnmanager kan niet meer roepen ‘jullie zijn teveel ziek’,
maar moet dit met harde cijfers onderbouwen.”
Evers vindt dat een HR-manager altijd een slag dieper moet
gaan, wanneer hij naar cijfers kijkt. “Een mooi voorbeeld daarvan
is het ziekteverzuim bij oudere werknemers. Daar kunnen
een of meer langdurig zieke mensen – bijvoorbeeld omdat ze terminaal
ziek zijn – een enorme invloed hebben op het ziekteverzuim
van een afdeling.” Juist door dieper te kijken en de cijfers
daarmee te kleuren en te interpreteren, heeft de HR- manager
een toegevoegde waarde: “Anders kun je er net zo goed een
pratende robot neerzetten.”