In de tuin van de KNVB staan bronzen beelden van beroemde voetballers. Prominent wijst Johan Cruijff op zijn geheel eigen wijze ook nu nog mensen de weg. Symbolisch heeft ook HR- manager Fred an Haack de afgelopen anderhalf jaar intern bij HR de richting bepaald. Waarbij Mark Nijssen van Berenschot als hulpcoach was aangeschoven. Ging het slecht met de HR-organisatie van de KNVB? Ach nee. Intern ervoeren mensen dat in ieder geval niet zo. Nu anderhalf jaar later is er niet alleen fysiek een wereld van verschil (een kantoortuin in plaats van aparte hokjes), ook mentaal is een draai gemaakt. An Haack: “Waar mensen vroeger ‘hun ding deden’, ervaren ze nu dagelijks dat ze daadwerkelijk bijdragen aan het succes van een organisatie. Ze hebben het gevoel gekregen meerwaarde te bieden.”
 

Rocket science
Wie nu denkt dat de KNVB zich heeft laten meeslepen door allerlei nieuwe HR-tools en hippe informatiesystemen, komt bedrogen uit. Geen rocket science in Zeist, maar feitelijk terug naar vroeger (met wel een hedendaagse saus). Of om in voetbaljargon te blijven: geen punt naar voren of naar achteren, maar een klassiek 4-3-3. An Haack: “Waar je op een gegeven moment achter komt, is dat je dingen met z’n allen al jaren op een soortgelijke manier doet. Dan ontstaat achterstallig onderhoud. We hebben ervoor gekozen om in één keer een nieuwe organisatie neer te zetten.”  Ten grondslag aan de veranderingen lagen eigenlijk twee factoren. Enerzijds groeit de KNVB-organisatie (en in de periferie andere sportbonden) en was professionalisering nodig. Anderzijds moest ook de HR-dienstverlening worden verbeterd. De foutenlast lag bijvoorbeeld te hoog. Dat eerste punt is bijzonder. De KNVB is namelijk verreweg de grootste sportbond in Nederland. Maar ze kunnen niet volledig autonoom opereren. Zo is er de CAO Sport waarbij alle bonden zijn aangesloten. Dus ook pakweg de veel kleinere kaats- of cricketbond. Als er een loonsverhoging komt van twee procent, moet iedere bond daarin mee. An Haack: “Het beeld dat toch bij veel mensen leeft, is dat sportbonden heel erg veel vrijwilligerstrekjes hebben. Deels is dat misschien nog wel terecht ook. Als KNVB willen we de hele sportorganisatie verder helpen. Ook op het gebied van HR. Qua omvang en status zijn we daartoe een beetje verplicht. Bovendien doen we voor 27 andere bonden/organisaties de salarisadministratie, dus moeten we ook wel hedendaags en up-to-date zijn.” Op de vraag of het dan geen plan is om alle HR voor al die bonden te centraliseren, laat An Haack weten dat dit een van de richtingen is voor de toekomst. “Er is wel een tendens tot samenwerking. Kijk naar de gemeenschappelijke salarisadministratie. Samenwerking zal hechter worden.”

Natuurlijk reflex
Groei en professionalisering gaan feitelijk naadloos over in punt twee: een betere dienstverlening. Er gebeurt veel in de wereld van HR, maar in negen van de tien gevallen wordt het opgelost door een mens of een nieuw systeempje erbij. An Haack: “Op  ‘Wil je een stap maken, moet je het hele proces grondig aanpakken’ Het kan allemaal wel, gaat ook niet slecht, maar wil je een stap maken, moet je het hele proces grondig aanpakken.” Aanvankelijk leverde dat ook binnen de KNVB weerstand op. De HR-afdeling vond dat het allemaal niet zo slecht ging. Waarom veranderen? An Haack: “Deep inside denk ik dat mensen ook wel wisten dat er iets moest gebeuren. Het is een natuurlijke reflex dat mensen weerstand vertonen. Er zaten mensen die zelf HR- en IT-systemen hadden bedacht, en die zouden dan niet meer deugen?” De eerste stap in het nieuwe proces was een benchmarkvergelijking. Daaruit kwam dat bij de KNVB niet te veel mensen op HR zitten. Mark Nijssen: “Het was eerder krap.” Een andere conclusie na de Berenschot-inventarisatie, was misschien nog wel belangrijker. Het gros van het werk van de negen P&O;’ers ging op aan beheerstaken. Er was relatief weinig tijd voor beleidszaken. An Haack had het zelf ook al geconstateerd: “Daar knelde het. We willen als HR nadrukkelijk aansluiten bij de beleidsplannen van de KNVB-directie. Daar moet je handjes voor vrijmaken. Alleen daarom al moest de boel op de schop.” En dat het allemaal geen rocket science was, blijkt wel uit het feit dat Berenschot eerst is begonnen met het herdefiniëren van de taken. Nijssen: “Toen we begonnen hebben we een simpele test gedaan. Twee groepjes gemaakt en gevraagd wat het proces was als iemand een vraag had over zwangerschapsverlof. De twee groepen kwamen met twee verschillende conclusies en processtappen. Toen bleek bij iedereen al heel snel, dat de processen in de loop der jaren diffuus waren geworden. Alle processen hebben we vervolgens in een nieuw handboek vastgelegd. Iedereen in de gehele organisatie weet nu precies waar hij aan toe is. Nee, dat is allemaal niet heel spannend, maar het was wel nodig.”

Kennis delen
Als logisch uitvloeisel van de herziene processen, is een nieuw Dienstverleningsmodel binnen de KNVB geïntroduceerd. Daarin staan dan niet de processen an sich beschreven, maar de taakverdeling van de mensen. Ook dat had nogal wat voeten in aarde. Uiteindelijk gaat de KNVB toe naar een model waarbinnen mensen taken van elkaar over moeten kunnen nemen. Dus weg uit het eigen hok, een meer kennis met elkaar delen. Er zijn nog wel disciplines, zo blijft salarisadministratie een vak apart, maar iedereen moet toch het gros van alle HR-activiteiten kunnen beheersen. An Haack: “Dus als iemand op vakantie is, moet een vraag niet twee weken blijven liggen.” Er zijn geen tien telefoonlijnen en vier mailboxen meer, maar alles is helder en eenvoudig ingericht. Er is ook een duidelijk onderscheid gemaakt tussen back- en frontoffice, zodat iedereen weet wat-ie moet doen. Strijd heeft dat volgens An Haack niet opgeleverd omdat taken rouleren. “Zo voorkom je dat er hoger en lager gekwalificeerd werk is. Je krijgt een echt team.” Fysiek is dat ook zichtbaar gemaakt. De schuttingen tussen de HR-disciplines zijn verdwenen en iedereen werkt nu in één grote ruimte. Wie nu bij HR binnenloopt, loopt letterlijk tegen het bureau van de Front Office aan. En geregeld kom je dus een ander gezicht tegen. Daar geschiedt de intake en dankzij het nieuwe dienstverleningsmodel weet iedereen precies welke vraag, waar beantwoord moet worden. En volgens welke processen. An Haack: “Van de week kwam iemand met een vraag binnen op de afdeling. Normaliter zou die vraag naar persoon X zijn gegaan, maar nu kwam er vanachter uit de afdeling een kreet: ‘Waarom niet zo en zo’. Voor mij was dat een signaal dat mensen hun kansen grijpen. Ze willen laten zien dat ze meer weten en betrokken zijn. Zoals ik al aangaf: ze zien nu veel meer dan in het verleden dat ze meerwaarde kunnen leveren. Anders dan standaard hun ding doen waar ze voor zijn aangenomen. Terwijl bij de aankondiging van de reorganisatie nog de respons was: ‘We hebben rust nodig voor salarisverwerking, dat kan toch niet in een rumoerige omgeving?’ Het eilanddenken is verdwenen. Uit zichzelf zijn mensen nu zelfs kasten die ter afscheiding dienden aan het wegslopen.” Enig echt onderscheid in functies is dat een senior P&O-medewerker; is benoemd. Zeg maar de vooruitgeschoven post van Fred an Haack. Die zorgt voor de functionele aansturing. Klinkt allemaal heerlijk eenvoudig. Bijna terug naar de oude klassieke P&O-afdelingen.; An Haack knikt en refereert aan een mooi voorbeeld. “Op een gegeven moment kwam Mark met postbakjes aan. Letterlijk! Zodat vragen binnen de dagen die er op de postbakken stonden, werden afgewikkeld. Ik geloofde mijn ogen niet. Dat kan toch niet in deze tijd, zei ik nog tegen Mark. Nou kan dat ook niet en worden de postbakken op termijn ook echt wel vervangen door meer state-of-the-art IT-systemen. “Maar,” zo zegt Nijssen, “eerst heb je een systeem nodig dat werkt. Als dat klassiek moet, prima. Het hippe komt allemaal wel. Fancy tools zijn niet altijd de oplossing. Maak het niet te spannend.” Inmiddels wordt daadwerkelijk gewerkt aan nieuwe IT-systemen (voortbouwende op de bestaande systemen overigens), zoals employee selfservice.

Intranet
Grote winst van alle mutaties is volgens An Haack dat door de helderheid in processen nu weer handen vrij zijn voor waar het allemaal om ging: beleidsissues. Voor KNVB-personeel is duidelijk dat als ze een vraag hebben, ze moeten mailen, bellen of het zelf kunnen doen via employee selfservice. En binnen HR is duidelijk of een vraag door een specialist beantwoord moet worden of dat eigenlijk willekeurig wie op de HR-afdeling het issue kan oplossen. In het Producten- en Diensten Portfolio is ook helder vastgelegd wat bij HR hoort en wat niet. An Haack: “Zo voorkom je dat alles een uitzondering wordt.” Intranet gaat daar een hele belangrijke rol in spelen. Door dat goed in te richten, weten werknemers precies waar ze terecht kunnen voor hun vragen.  An Haack: “Daarbij hebben we een nieuwe stelregel: binnen drie klikken moet je het antwoord hebben.” Vraag is: what next? De processen zijn uitgedacht, de systemen ingericht. An Haack: “We gaan nu eerst vruchten plukken. Er worden nu al zichtbaar minder fouten gemaakt en we kunnen beter antwoorden geven. Nu moeten we de slag gaan maken naar het uiteindelijke doel: beleid gaan ondersteunen en minder alleen beheersmatig bezig zijn. De bond werkt nu aan een nieuw beleidsplan en daar gaan we op inhaken. In de toekomst wil HR ook veel proactiever gaan opereren. We moeten ook wel want in het beleidsplan staat dat we van 1,1 miljoen leden naar 1,4 miljoen moeten. Dat kan alleen als je als HR je processen op orde hebt. Anders wordt het op termijn onwerkbaar.” Middels heuse roadshows is HR nu de nieuwe wijze van werken in het land aan het uitleggen. Als attentie laten ze een theeglas achter; als symbool voor transparantie. Ultieme symboliek eigenlijk: voetballers drinken in de pauze ook al jaren een kopje thee. ‘Fancy tools zijn niet  altijd de  oplossing. Maak het  niet te spannend’