In veel organisaties is onrust en dynamiek tegenwoordig de constante factor. Welke competenties moet een HR-professional meebrengen om de organisatie in deze onrust optimaal te ondersteunen? Tjerk-Jan Adema: “Waar je als HR-professional in het verleden vooral op de processen zat, zul je nu echt meer moeten snappen van de core business van een bedrijf. Waar zit het verschil van jouw bedrijf ten opzichte van de concurrentie? Waar zitten voor de business de grootste uitdagingen? En hoe ga je de juiste medewerkers vinden om die uitdagingen te realiseren? HR moet ook leren denken in het creëren van netwerken waarbij je de skills niet meer in huis hebt, maar waarin je mensen indeelt in pools en samenwerkingen ontwikkelt tussen eigen mensen en zzp’ers. Uiteindelijk ga je veel meer op zoek naar persoonlijke skills die bij een organisatie passen dan naar een ‘one size fits all’ oplossing.”

Vorm, omvang, inhoud en verdeling van de workforce

De rol van HR als business partner wordt steeds belangrijker. Hoe moet de HR-professional die rol pakken? Adema: “Er wordt veel gesproken over HR als business partner, maar voor je het weet gaat de HR-adviseur overal langs om te vragen wat iedereen nodig heeft en komt hij terug met allemaal lijstjes. Als hij die lijstjes een half jaar later heeft afgewerkt is de business al lang weer een stuk verder. Het middel om vanuit HR optimaal aan de discussie deel te nemen is strategic workforce planning. Dan gaat het echt om vragen waar de business heen gaat, wat de verwachtingen zijn en wat de organisatie nodig heeft op vier fronten: vorm, omvang, inhoud en verdeling van de workforce."

Bij vorm gaat het om zaken als de verhouding tussen senior, medior en junior. Bij omvang gaat het om de hoeveelheid medewerkers, bij inhoud om het soort werk en bij verdeling van de workforce gaat het om issues als vast versus flex en diversiteit. Als je op al die fronten keuzes hebt gemaakt, geeft dat een leidraad om bijvoorbeeld te kijken naar je werving. Je weet dan beter wat de organisatie echt nodig heeft. Of denk aan het belonen van een bepaald soort gedrag: wat ondersteun je wel en wat ondersteun je niet? Adema: "Als je vanuit zo’n gedegen analyse aan tafel komt pak je ook echt de aandacht van de business. Je kunt ondersteuning bieden bij de vraag wat de markt doet en wat je daar als organisatie tegenover zet. Die strategic workforce planning biedt de kaders van waaruit je als HR de organisatie echt kunt ondersteunen.”

Voorbeeld cao ING employability

Hoe werkt dat uit in de praktijk? Adema: “Een sterk voorbeeld vind ik ING. In 2008 werd als onderdeel van de cao-onderhandelingen met de vakbond een employability-budget geïmplementeerd en werden employability adviseurs in het leven geroepen. De achterliggende gedachte was dat ING voorzag dat de sector in de toekomst veel minder statisch zou zijn. Mensen maakten daar vaak een carrière voor het leven, maar dat idee van lifetime employability was niet meer houdbaar. Daarom zette de organisatie ontwikkelbudget in voor alle medewerkers, dat ten goede moest komen aan hun employability. Het bijzondere van het idee was dat mensen dat budget volledig naar eigen inzicht mochten gebruiken. Als iemand een bakkersdiploma of een middenstandsdiploma wilde halen dan mocht dat. Strategisch is dat een hele mooie move, want je haalt mensen uit hun vaste patronen en je kunt ook richting de OR en de vakbond laten zien dat je je mensen serieus voorbereidt op een nieuwe dynamiek."

Rol HR groter of kleiner?

De vraag hoe je vanuit HR een bijdrage levert aan die nieuwe dynamiek staat centraal. "Voorheen waren er vaste ontwikkelpaden met vaste trainingen," legt Adema uit. "Nu moet je veel meer nagaan hoe je ervoor kunt zorgen dat mensen in de context van een team gaan excelleren. Denk aan performance management. Medewerkers worden nu nog vaak individueel beoordeeld en gerankt. Die beoordeling moet veel meer gericht gaan worden op groepsresultaten. Je moet toe naar een HR-instrumentarium dat past bij deze tijd.”

Wordt de rol van de HR-afdeling door al deze verandering groter of kleiner? Adema: “Dat zal per organisatie verschillen. Je zou kunnen stellen dat een organisatie met hele sterke leiders geen HR meer nodig heeft. HR zou dan alleen nog maar moeten zorgen dat die leiders qua wetgeving geen rare dingen doen. Maar in de praktijk zullen er mogelijkheden genoeg blijven voor HR om haar toegevoegde waarde aan te tonen. Bij het borgen dat je je personeelsbestand duurzaam afstemt op wat strategisch nodig is blijft de rol van HR heel belangrijk. Datzelfde geldt voor de ondersteuning van je management. Hoe zorg je dat het complete leiderschap snapt en uitdraagt wat de intentie is van het bedrijf? En hoe zorg je dat alle leidinggevenden vanuit die intentie op dezelfde wijze naar hun mensen opereren? Dat blijven cruciale vragen waarop HR een grote sturende waarde kan hebben. We worden eigenlijk meer change managers dan traditionele personeelsmanagers.”