Terwijl het merendeel van de HR community helaas is blijven steken in het Ulrich-kwadrant van 1997, blijft Ulrich zijn actualiteitswaarde bewijzen (al was het maar omdat hij de allergrootste bedrijven der aarde begeleidt in hun HR strategie). Getuige zijn verkiezing in 2011 (voor de 5de achtereenvolgende maal)  tot 'The Most Influential International Thinkers’ (‘peer voting’ onder de collega’s Covey, Porter, Collins, Moss Kanter, enz., wat het resultaat nog sterker maakt) en zijn verkiezing in 2011 in de Harvard ‘The 50 Most Influential Management Gurus’.

In december van vorig jaar werd voor de 4de keer zijn HR competentieraamwerk geactualiseerd (5-jaarlijks), na het bekende kwadrant van 1997, het 5-blokken schema van 2002 (met leadership als belangrijkste toevoeging), het ‘druiventros-schema’ van 2007 (met talent en cultuur als belangrijkste toevoegingen) en nu dus 2012 (beschrijving, zie mijn vorige blog post). Ik had beloofd om toelichting te geven bij het nieuwe raamwerk van 2012. Here we go…

1. Belangrijke achtergrondinformatie van het onderzoek

Enkele belangrijke achtergrondinformaties van dit 4de grote onderzoek:

• Meer dan 20.000 deelnemers!
• Periode: 2011
• Ongeveer 50/50 HR en lijnmanagers
• Het onderzoek gebeurde in alle werelddelen
• Net als bij de vorige onderzoeken, zijn er geen significante verschillen in resultaten tussen de werelddelen

Er is in de ganse wereld, geen enkel onderzoek van de omvang van Ulrich & Co en geen enkel onderzoek dat over een periode van 15 jaar de evoluties van een functie zo gedetailleerd heeft opgevolgd. Aan alle Ulrich-critici, dus: hou u gedeisd (alhoewel ik steeds opnieuw vaststel dat de grootste critici zelden goed op de hoogte zijn van de evolutie, de inhoud en de diepgang van het Ulrich-onderzoek).

2. De Ulrich-HR-competenties als onderdeel van HR Transformation

Ik kan het niet vaak genoeg herhalen: terwijl de meesten mensen Ulrich gelijkstellen met zijn overbekende HR competenties (en gewoonlijk dan nog het aloude kwadrantje), heeft hij sedert 2008 een overkoepelend HR Transformation schema ontwikkeld waarvan de competenties ‘slechts’ een onderdeel zijn. In de periode tussen 1997 (het kwadrant) en 2008 (het boek), heeft Ulrich veel kritiek gekregen op het feit dat zijn competentie-model als een soort van ‘all-in’ model werd voorgesteld. Scoren op de rollen (of competenties) zou automatisch tot een succesvolle HR functie leiden.

Niets is minder waar, stelde Ulrich vanaf 2008 (terwijl hij dat eigenlijk altijd al wel beweerd had!) in zijn boek HR Transformation (een filmpje hierover vindt u hier). Rollen en competenties hebben geen enkele zin als niet de HR doelstellingen op de organisatiedoelstellingen zijn afgestemd en de structuur, de activiteiten en de metingen van HR daaraan aangepast worden. Én…ook de competenties, dus. Ik heb hierover in 2010 een uitgebreid artikel geschreven. 

3. Ulrich’s twee overkoepelende thema’s: waarde toevoegen en externe focus!

Sedert vele jaren volg ik Ulrich op de voet en merkte hoe hij evolueerde, mede door de grote bedrijfsprojecten die hij begeleidt, van een competentiedenker naar een organisatiedenker. Als je hem vandaag vraagt: ‘Wat is de belangrijkste focus voor HR?” Dan is zijn antwoord steevast: “Waarde toevoegen voor de organisatie door externe trends op sociaal, maatschappelijk, economisch, politiek, technologisch, demografisch, enz. te kunnen vertalen naar interne actie.”

In dat zinnetje zitten 2 van zijn overkoepelende thema’s die hij tot de kern van zijn boodschap maakt: “HR must add value by turning outside trends and stakeholder (investeerders, overheid, burgers, klanten, patiënten, medewerkers,…) expectations into internal action”. Daaruit ontstaat dan bovenstaand (HR Transformation) schema, waarbij hij HR ziet als de designer-coördinator van dat ‘grote plan’. Een interessant filmpje hierover vindt u hier .

4. Mijn persoonlijke mening over de nieuwe HR competenties

Net zoals de meeste HR collega’s heb ik de afgelopen jaren zitten worstelen met het nogal complexe ‘druiventros’ rol- en competentiemodel van Ulrich (2007). Een samenvatting van de toenmalige studie en dit model vindt u hier. Alhoewel er ontzettend veel interessante informatie uit te halen valt, het ging me nooit echt goed af bij de begeleidingstrajecten van de voorbije jaren.

De complexiteit maakte het moeilijk om het schema te memoriseren en vooral, om het aan collega’s uit de andere functies toe te lichten (en dat was de sterkte van het kwadrant). Behalve het feit dat er enkele belangrijke competenties aan werden toegevoegd (talent, cultuur) en dat hij er de oorspronkelijke dwars-dimensies (operationeel versus strategisch en mens versus organisatie) had laten inzitten, bleef het moeilijk te hanteren en te communiceren.

Het goede nieuws (en dat is een primeur hier…want nog niet gepubliceerd door Ulrich): zijn nieuwe schema wordt een beetje terugkeren naar de beginfase van het kwadrant: eenvoudig en helder. Aangezien het nog niet werd gepubliceerd, heb ik het voor jullie zelf even uitgewerkt. Neem er even de beschrijvingen van mijn vorige blog post bij en zet je schrap:

• Centraal zet hij Credible Activist, dat is HR’s unieke kerncompetentie, zo stelt hij. Onze geloofwaardigheid, onze integriteit en onze voorvechtersrol in de organisatie staan centraal in het profiel van HR. Ze zijn ons handelsmerk.
• Erom heen groepeert hij de 4 sleutelcompetenties: ◦Capability Builder: de slagkracht van de organisatie helpen uitbouwen. Ulrich heeft aan dit thema zeer veel aandacht besteed de voorbije jaren. Hij vindt dat HR hier behoorlijk tekost schiet en noemt het één van de voornaamste prioriteiten van HR.
  
  - Change Champion: HR stuurt en begeleidt veranderingstrajecten op 2 niveau’s: op organisatie- en individueel niveau (doorgaans het zwakkere broertje in HR)
  
  - HR innovator & integrator: in staat zijn om innovatieve oplossingen te vinden voor complexe organisatieproblemen en in staat zijn ze operationeel te implementeren, op te volgen en de impact ervan te meten (zie ook mijn blog post over zijn standpunt over meten van HR impact...)
  
  - Technology Proponent: als technologie-exponenten moet HR grondige kennis hebben van HR technologie, zowel op het vlak van informatie, efficiëntie alsook relationeel – waarmee Ulrich de sociale media bedoelt).
   
• Uiteindelijk trekt hij een grote cirkel om dit raamwerk heen voor de competentie van Strategic Positioner waarbij hij de klemtonen ten opzichte van zijn vroeger ‘strategic partnership’ enigszins aanpast. Verwijzend naar wat ik hierboven schreef, heeft hij het daarbij vooral op de externe focus in tegenstelling tot de traditioneel erg interne/silo focus van HR en focus op interne procedures en regelgeving.