Logo
  • Achtergrond
  • 9 januari 2018
  • Peter Runhaar

HR en de lijn: 'Zorg dat je een bromvlieg tussen de oren bent'

Waar zit de voornaamste toegevoegde waarde van HR voor de lijn? En in welke richting ontwikkelt de relatie tussen HR en lijnmanagement zich? U krijgt de antwoorden van ervaringsdeskundigen.
Beeld HR en de lijn: 'Zorg dat je een bromvlieg tussen de oren bent'

In een discussie over de relatie tussen HR en de lijn komt al snel de vraag naar boven hoe sterk HR-professionals hun rol als businesspartner pakken. Is HR voldoende aangesloten bij de businessdoelstellingen van de lijnmanager? "Bij HSO zijn alle HR-functies ingevuld door mensen met een bedrijfskundige achtergrond en een HR-specialisatie, bijvoorbeeld een HR-Master," aldus Maurits van Essen, Recruitment Manager bij HSO (ME). "Het gaat bij ons dus niet alleen om de P van P&O, maar we snappen ook het bedrijfskundige aspect en kunnen de balans lezen. Bij ons zie ik HR echt als serieuze partner van de managers.” Rosa Belliard Sosa, Manager Banking & Insurance bij Unique (RB): “HR is bij ons de afgelopen jaren erg zichtbaar geworden en haakt sterk aan bij vraagstukken die vanuit het MT komen.”

Nina Mul, Senior HR Business Partner bij Raet (NM): “Ik zie ook een grote verandering. Ik ben al lang werkzaam in HR en 20 jaar geleden was ik nog bezig met verzuim en administratieve taken. Veel processen die we vroeger hadden zijn nu weggeautomatiseerd en daardoor is onze rol enorm verschoven. Je hebt als HR-professional ook hele andere skills nodig dan vroeger. Wat mij betreft gaat het bij HR tegenwoordig heel erg om challengen en sparren. Creativiteit speelt ook een belangrijke rol. Meedenken of je dingen anders kunt aanpakken en hoe we dingen beter kunnen doen. Je moet die rol wel actief pakken, de business begrijpen en zorgen dat je echt aan tafel zit. Je moet vanuit HR een visie poneren.”

HR hangt af van de persoon

Toch hoor je vaak dat HR die rol nog lang niet daadkrachtig genoeg oppakt. Jan Tjerk Boonstra toonde zich onlangs nog uiterst kritisch in het Financieele Dagblad, en zei over HR als business partner: ‘Ze missen nog te veel strategische en technologische kennis, weten te weinig van data analytics’. Volgens Boonstra wordt HR door de directie nog vaak gezien als een uitvoerende afdeling. Coen Brandsma, Head of Presales bij Raet (CB) reageert: “Volgens mij is dat beeld ontstaan doordat de wijze waarop de rol van HR wordt ingevuld nog te veel afhangt van de persoon. De impact van mensen is huge. Als je 20 HR-professionals vraagt ‘Waarom is HR op deze wereld’ krijg je 20 verschillende antwoorden. De rol van HR in de organisatie is dus niet op een dusdanige manier geborgd dat hij stabiel wordt ingevuld. Ik denk dat het goed zou zijn als bedrijven ervoor zorgen dat de invulling minder van de persoon afhankelijk wordt.”

Annette van Roozendaal (AR): “Eens. Het antwoord op de vraag hoe goed HR het management ondersteunt hangt erg af van wie er op de HR-stoel zit. Ik had vroeger ook wel eens die frustratie van ‘Waarom betrekken ze mij er niet bij’. Als je dan eerlijk bent komt dat omdat je zelf onvoldoende zichtbaar bent. Het heeft mij een jaar gekost om mijn meerwaarde aan te tonen en te zorgen dat ik aan tafel kom. Nu die zichtbaarheid er eenmaal is, is het een automatisme geworden.”

Specifieke behoefte van de business

ME: “Ik zeg vaak: Zorg dat je iets in het oor van de managers stopt waar ze niet omheen kunnen. Vergelijk het maar met een bromvlieg die je in de oren stopt. Als jij ze een mogelijke kostenbesparing van twee ton voorhoudt, dan zit die bromvlieg in het oor. Dan krijg je heus wel invloed.”
Jarno Geurts, HR Manager van HSO (JG): “Daarbij moet je veel alerter zijn dan vroeger om ervoor te zorgen dat je aangesloten bent bij de business. Voorheen schreef je een planning voor vijf jaar en kon je op basis daarvan sturen. Nu gaat alles zoveel sneller en dynamischer dat je continu moet zorgen dat je bent aangesloten.”

Stel dat je adequaat aangesloten bent bij de business en het lukt je ook om die bromvlieg in het oor van je management te krijgen. Waar zit dan op inhoudelijk vlak vooral je toegevoegde waarde?
AR: “Ik denk dan onder meer aan het vertalen van de tools naar de eigen werkpraktijk. Veel managers hebben geen idee hoe ze analytics moeten toepassen en vertalen naar hun probleem.”
CB: “Inderdaad. We zitten allemaal op een enorme bak informatie en het is lastig om die informatie te interpreteren. Daar zijn we vanuit HR niet goed in. Ondersteuning vanuit applicaties is hierbij een must.”
ME: “Wij hebben een projectleider die zijn projecten altijd start met een kickoff waarin hij zegt: ‘Software is het gereedschap, maar het hanteren van dat gereedschap is mensenwerk’. Tooling kan veel mensenwerk automatiseren en het kan helpen om data beter te interpreteren, maar je kunt dingen niet stuk-automatiseren. Uiteindelijk is het mensenwerk om data te interpreteren en relevant te maken, zodat je tooling kunt gebruiken om de business te ondersteunen.”
JG: “De vraag waar je inhoudelijk ondersteuning biedt is natuurlijk ook heel afhankelijk van de specifieke behoefte van de business.”
RB: “Zeker. We zeiden net dat HR-professionals onderling enorm verschillen en dat geldt natuurlijk ook voor managers. Als je 20 managers op een rijtje zet dan opereren ze allemaal anders.”

Verschillend vormgegeven per organisatie

AR: “Neem dingen als competentiemanagement of de HR-cyclus. Dat wordt zo verschillend vormgegeven binnen organisaties. Of zoiets als feedback geven. Veel managers zijn niet in staat om een boodschap helder over te brengen en bijvoorbeeld een goed gesprek over verzuim te voeren. Ik schrik wel eens als ik terughoor hoe er gecommuniceerd is. Als het management zulke zaken niet beheerst op het niveau dat je zou willen, wordt mijn rol weer groter.”
ME: “Als je het over de managementrol hebt moet je wel een ‘fit for function’ hebben. Er moet voor 80 procent een fit for function zijn. Op de onderdelen waarop iemand niet competent is ga je vanuit HR met diegene in gesprek. Zonder aanziens des persoons. Bij ons heeft HR bijvoorbeeld medewerkerstevredenheidsonderzoek gedaan waaruit bleek dat managers die zijn opgegroeid vanuit de inhoud te snel in projecten denken in plaats van in mensen. Die krijgen nu een training zodat ze handvatten krijgen om beter met hun mensen in gesprek te zijn.”
CB: “Ik ben het er helemaal mee eens dat je flexibel moet inspelen op de specifieke behoeften in je organisatie. Maar hoe ga je dat uiteindelijk doen? Door middel van verschillende manieren van aansturen? Of van bovenaf? Je zult sowieso mensen centraal moeten zetten in je beweging.”
JG: “Mensen in hun kracht zetten kan sowieso niet van bovenaf. Je moet zicht hebben op mensen en op de vraag waar ze energie van krijgen en waar hun ogen van gaan glimmen. Wij nemen dat mee in onze selectiegesprekken. In het eerste gesprek kijken we naar de persoon en naar de vraag waar hij over vijf jaar staat en pas daarna koppelen we het aan een functie.”

Vrijuit kunnen sparren

AR: “Wij noemen ons managementoverleg BAM: Bewust Anders Managen. We gaan met onze managers niet in gesprek over de cijfers, want die halen we wel uit rapporten. We gaan veel meer in gesprek over hun ontwikkeling. Soms worstel ik overigens wel met die rol en vraag ik me af hoe ver ik moet gaan. Ik vind dat HR heel lenig moet zijn en ook buiten kaders moet durven treden als dat de business ten goede komt. Maar soms heb ik het gevoel dat ik zoveel in de business zit dat ik onvoldoende tijd heb voor mijn expertrol die ik ook wil vervullen. Als je zo sterk met de business bezig bent ontstaat ook het risico dat mensen niet meer naar je toe gaan om hulp te vragen, maar om je te overtuigen dat ze het goed doen.”
NM: “Terwijl je rol bij die hulpvraag juist ontzettend belangrijk is. Mensen komen vaak naar mij toe met de vraag ‘Help, moet ik dit wel of niet doen.’ Het gaat vaak om even sparren. Ik denk dat we die rol wel heel actief moeten pakken: ‘Waar loop je tegenaan, wat heb je nodig.’”
AR: “Ja, absoluut. Voor een leidinggevende is het heerlijk om vrijuit te kunnen sparren over alles waar hij tegenaan loopt. Je hebt vanuit HR de integriteit in je rol om niet met die informatie naar anderen te gaan, maar om die persoon zelf te adviseren. Dat is een belangrijke rol voor HR naar alle managementlagen toe: Alle informatie is bij mij veilig.”

Een soort Uber voor HR

Tot slot: Hoe zien jullie de relatie tussen HR en de lijn over tien jaar?
ME: “Die relatie zal wel heel anders zijn. De administratieve handelingen zijn volledig naar tooling gegaan en de HR-rol zal meer en meer naar die van business partner gaan. HR-recruitment en marketing komen veel meer bij elkaar te liggen en thema’s als Artificial Intelligence zullen een grote impact hebben. Al met al zie ik het niveau van de HR-rol stijgen.”
CB: “Er zal ook wel een soort Uber naar de HR-markt komen. De veranderingen gaan echt ver. We zijn op dit moment mensen aan het opleiden voor functies die over vijf jaar niet meer bestaan. Het traditionele functiegebouw zal sowieso niet meer bestaan. Het zal veel meer gaan om het optimaal inzetten van de kwaliteit van mensen om snel tot resultaten te komen. Nu is dat inzicht er vaak nog onvoldoende. We moeten meer uit durven gaan van de drijfveren van medewerkers en deze zichtbaarder maken, bijvoorbeeld door het inzetten van tooling. Of iemand een starter is of een ervaren medewerker zal ook veel minder uitmaken.”
NM: “Daarom zal het identificeren van talent ontzettend belangrijk zijn.”
ME: “Het is heel belangrijk om te zien welke nieuwe rollen er gaan ontstaan. Bij Nedcar worden operators vervangen door robots. Maar er komt wel iemand om het werk van die robots te optimaliseren en om te toetsen of alles goed gaat.”
RB: “Misschien willen mensen juist onder invloed van de technologie wel weer veel meer terug naar persoonlijk contact. Of HR gaat verdwijnen? Nee, dat denk ik niet. Het gaat waarschijnlijk anders heten, maar het blijft relevant, want het is uiteindelijk echt mensenwerk.”

Producttips