Overschatten van de eigen capaciteiten

Er zijn veel te weinig managers die werkelijk slagen in hun taak om leiding te geven en daar zijn verschillende redenen voor. Een belangrijke reden is dat managers hun eigen capaciteiten vaak overschatten en denken dat ze goede leiders zijn, ook al denkt hun eigen team daar net even anders over.  

Sommige mensen zijn actief op zoek naar een leidinggevende positie. Ze hebben de ambitie om te leiden en hebben een meer dan gemiddeld vertrouwen in hun vermogen om te leiden. Maar, heel erg graag willen en sterk in jezelf geloven maken je nog geen goede leider. De ambitie en gedrevenheid die ervoor zorgen dat iemand solliciteert naar leiderschapsrollen, kan soms een valkuil vormen voor het daadwerkelijke leiderschap.

Het risico is dat de manager zich gaat focussen op vooruitgang in de eigen carrière in plaats van de behoeften van het team. Als we willen accepteren dat veel managers falen, moeten we kritisch kijken naar hoe we managers werven, of ze überhaupt wel bekwaam zijn voor de rol en welke ondersteuning ze krijgen in hun leiderschap.

4 FOUTEN DIE MANAGERS VAAK MAKEN

1. Richt zich te veel op eigen carrière en eigen baas blij maken 

Hoe de loopbaan van een leider zich ontwikkelt, hangt grotendeels af van hoe deze persoon omgaat met de relatie met de eigen baas en met anderen hoger in de organisatie. Het vermogen om goede resultaten te behalen heeft daarentegen meer te maken met hoe de leider omgaat met zijn team. De leiders die zich hoofdzakelijk richten op vooruitgang in hun eigen loopbaan en die hun tijd en toewijding besteden aan het gelukkig maken van hun eigen baas, lopen het risico een team te krijgen dat niet de begeleiding of ondersteuning krijgt die het nodig heeft.  

2. Vol met de aandacht op hun eigen taken en doelen 

Verdacht weinig leiders hebben het gevoel dat ze binnen een redelijke werktijd de tijd hebben voor alles wat op hun bureau terechtkomt. Dat kan van alles zijn, van verslaglegging, presentaties en vergaderingen, tot werving en personeelszaken. Als de leider niet doorheeft wat de meeste waarde in de rol creëert, is de kans groot dat deze persoon zich op de verkeerde dingen gaat concentreren. Er is zelden twijfel over wat belangrijk is voor de directe manager, maar wat is belangrijk voor het team? Om niet verloren te geraken in de verkeerde taken, moet elke manager een terugkerende dialoog hebben met zijn manager over wat waarde creëert in de rol. Het omvat waar de manager zich op moet richten om het team te laten slagen. Als je prioriteiten duidelijk zijn, is het makkelijker om nee te zeggen tegen vragen of taken die niet de juiste waarde toevoegen aan de functie.  

3. Vertoont hetzelfde gedrag dat in het verleden succesvol was 

De beste verkoper wordt gepromoveerd tot verkoopmanager, die ene technicus die álles weet schuift door naar technisch manager, het is een bekend verhaal. Werk hard genoeg en dan krijg je de volgende rol. Het probleem is dat deze mensen hun nieuwe rol zonder twijfel aannemen, maar ze zijn er ook zelden voor toegerust. In plaats daarvan blijven ze doen wat hen in het verleden succes opleverde. De verkoopmanager richt zich op de beste zijn, de tofste klantaccounts binnenharken en de grootste deals te sluiten, terwijl het team op de tweede plaats komt. Hetzelfde probleem doet zich vaak voor wanneer managers een niveau omhoogklimmen. Ze blijven op dezelfde manier leidinggeven als voorheen, ondanks het grote verschil tussen het leiden van een team specialisten en het leiden van een team leiders.  

4. Is zichzelf, ongeacht hoe het anderen beïnvloedt

Er is geen persoonlijkheid die op zichzelf beter of slechter is dan een ander, maar in sommige situaties werken bepaalde gedragingen nu eenmaal beter dan andere. Sommigen verdedigen dat ze altijd recht door zee zijn of overheersen de kamer met het "Zo ben ik nou eenmaal" excuus. Als leider moet je strategisch zelfinzicht hebben en de inzichten die je over jezelf hebt gebruiken om je handelen aan te passen aan de situatie. 

Wat is effectief leiderschap?

Deze vier fouten zorgen ervoor dat iemand niet effectief kan leidinggeven, maar wat is dan wel effectief leiderschap?  De leider stimuleert teamprestaties en afstemming met de vastgestelde strategie en de benodigde cultuur. Effectief leiderschap gaat over het bouwen en onderhouden van een goed presterend team. Een leider kan niet als effectief worden beschouwd als het team niet succesvol is.

Geef leiders feedback over hun leiderschap 

Verval jij of je leiders in deze veelgemaakte fouten? Geen zorgen, het voordeel is dat iedereen kan veranderen. De oplossing is eigenlijk heel simpel: geef leiders feedback over hun leiderschap. Feedback is een van de krachtigste manieren om te beïnvloeden hoe iemand zijn gedrag kan veranderen. Door te praten over welk gedrag wenselijk is, ontstaat motivatie voor verandering. Hoewel de meeste mensen weten hoe effectief feedback is, wordt het nog steeds heel weinig gebruikt. Als men wel gebruikmaakt van feedback om te ontwikkelen, worden de managers hier vaak in overgeslagen. Om leiders te helpen slagen en groeien in hun leiderschap heeft HFMtalentindex/Assessio de tool Leadership Feedback ontwikkeld.

Dit is Leadership Feedback

Met deze ontwikkelingstool zijn medewerkers de coach van hun manager. De tool evalueert niet hoe goed of slecht de manager is, maar in welke mate de leiderschapsstijl aansluit bij de behoeftes van het team. De medewerkers beantwoorden twaalf vragen en het invullen van de vragenlijst duurt slechts vijf minuten. Aan de hand van de resultaten kunnen leiders zien of ze bepaalde aspecten van hun leiderschap te veel of te weinig gebruiken. Om de leider te helpen zich in de gewenste richting te ontwikkelen, geeft de Leadership Feedback tool ook tips over wat de manager kan doen om nog succesvoller te worden in het leiderschap.

De vier prestatiegebieden

In HFMtalentindex/Assessio’s ontwikkelingstool voor leiders kunnen medewerkers hun manager met regelmaat feedback geven over de meest kritieke aspecten van leiderschap: hoe goed weet de manager de balans te vinden tussen strategisch en operationeel zijn, en tussen sturen en faciliteren. Het maakt niet uit op welk niveau je leidinggeeft of in welk type organisatie je werkt, je hebt te maken met deze vier prestatiegebieden.

Alle managers moeten zich richten op ontwikkeling en het vormgeven van het bedrijf voor de toekomst, maar ook op het waarborgen van efficiëntie in de dagelijkse bedrijfsvoering in het hier en nu. Tegelijkertijd moet de manager proactief zijn, eisen stellen, verwachtingen verduidelijken en opvolgen. Maar de manager draagt ook de verantwoordelijkheid om de medewerkers te laten slagen door ze te betrekken, te ondersteunen en commitment te creëren. Hoe de balans eruit moet zien in je leiderschap kan per opdracht en na verloop van tijd verschillen. Maar de beste feedback die je kunt krijgen als je met de juiste balans leidt, krijg je van je eigen team.

Het vergemakkelijkt de dialoog met het team

De feedback die de leider van zijn medewerkers krijgt via de tool, geeft snel een beeld of de manager het team op een effectieve manier leidt en geeft meer zelfinzicht in vergelijking met andere tools. 

Bij een 360-meting krijg je vaak verschillende resultaten en meetpunten, maar zelden concrete hulp om iets te kunnen veranderen. Leadership Feedback geeft zowel richting als inhoud door de ontwikkeltips op basis van de gegeven feedback. Deze informatie maakt het veel gemakkelijker om de dialoog met je team verder te brengen.  

In de tool kan de manager eenvoudig volgen hoe het leiderschap zich in de tijd ontwikkelt. Tegelijkertijd krijgt HR een overzicht van hoe effectief managers zijn op verschillende niveaus en kunnen zij zien of iemand extra ondersteuning nodig heeft. Het maakt ook juist dié managers zichtbaar die hun teams effectief leiden, maar die anders niet zoveel aandacht krijgen of zoeken.