Intuïtie in de boardroom

In feite is motivatie eigenlijk de belangrijkste drijfveer voor prestaties op het werk. Motivatie bepaalt de mate van inzet en doorzettingsvermogen die medewerkers laten zien. En hoe scheid je het kaf van het koren? De toppers in je organisatie vallen vaak net zo op vanwege hun motivatie als vanwege hun talent(en). Toch is het zo dat hoewel de kennis over motivatie groot en goed onderbouwd is, deze kennis maar zelden wordt ingezet voor de toekomst van organisaties. Nog altijd wordt in de boardroom en in het management meer gebruik gemaakt van intuïtie en subjectieve ervaring.

De eerste 6 maanden zijn een motivatie-killer

Een wereldwijd onderzoek onder meer dan 50 Fortune 1000-bedrijven en hun 1,2 miljoen werknemers toonde aan dat bij maar liefst 85% van de organisaties – waaronder dus de allerbeste bedrijven ter wereld – de motivatie van de werknemers sterk afneemt nadat ze zes maanden met hun manager hebben gewerkt. Met andere woorden: de meeste werknemers zijn enthousiast en gemotiveerd als ze net met hun nieuwe baan beginnen, maar het duurt maar een paar maanden voordat hun managers zorgen voor een flinke demotivatie.

Met een onboarding oplossing zoals een app zorg je ervoor dat nieuwe collega’s gemotiveerd blijven vanaf ver voor hun eerste werkdag en gedurende de gehele onboarding-periode.

Stop met luisteren naar je intuïtie

Niet meer doen dus. Maar hoe dan wel? De oplossing is verrassend eenvoudig: als je werknemers wilt motiveren stop dan met luisteren naar je intuïtie. Probeer eens een meer op feiten gebaseerde benadering. Beschouw motivatie meer als een wetenschap dan een kunst. Er zijn van nature echt maar weinig mensen die als vanzelf anderen kunnen motiveren en inspireren.

Waarom mislukken de meeste pogingen om medewerkers te motiveren?

Vier belangrijke redenen:

• Te simplistische doelen stellen: het stellen van doelen is een bewezen techniek om de motivatie en de prestatie op te peppen; maar is het minder simpel dan het lijkt. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat lange-termijndoelen (ambitieuze doelstellingen) het goed doen binnen een baan waarbij onderhandeld moet worden, en waar op output wordt gestuurd. Daar staat tegenover dat bij meer ingewikkelde, intellectuele of creatieve projecten er betere resultaten worden geboekt als je collega’s vraagt om ‘hun best te doen’. Door een veel vager doel te stellen dus. Bovendien lijkt het zo dat doelen altijd samengaan met externe stimuli (incentives, bonus, salaris), maar die stimuli halen in de praktijk de motivatie en de prestatie juist naar beneden op het moment dat medewerkers al intrinsiek gemotiveerd waren om de opdracht te doen. Het is dus ingewikkelder dan je denkt.
• Bevooroordeelde waardebepaling van iemands prestaties: de meeste managers schijnen van nature geneigd te zijn om werknemers te belonen die op hen lijken. Dat kan zowel in het werk zijn als als persoon. Misschien een vorm van gerechtvaardigd narcisme; jezelf indirect op een voetstuk plaatsen. En dit leidt dan tot het verkeerd beoordelen van prestaties; de valt veel meer op / in de smaak dan de ander en zo werk je dus een oneerlijk en politiek klimaat in de hand. Zelfs als de werknemer die door een manager naar voren wordt geschoven heel goed presteert kan dit negatief uitpakken. Die andere collega’s voelen zich ontmoedigd en zullen eerder slechter presteren dan beter. Wees je hier als manager dus bewust van en zorg dat je iedereen -hoe moeilijk het is- toch objectief bekijkt.
• Peptalks, bezielende gesprekken en vrijmibo’s: motivatie wordt voornamelijk gevoed door de inhoudelijke waarde die werknemers zelf aan hun werk geven. Uit onderzoek blijkt dat factoren zoals geld als beloning heel erg weinig bijdragen aan bescherming tegen ontmoedigende of vervelende klusjes. Met andere woorden; ook al krijg je ervoor betaald: saai werk blijft saai werk. Werk met veel uitdaging kan zorgen voor spanning en motivatie, maar veeleisend of vervelend werk is uitputtend en belastend en verhoogt het risico op burn- of bore-out. Dus terwijl veel managers het als hun taak zien om mensen te motiveren met peptalks, bezielende gesprekken, heisessies of vrijmibo’s klopt dat niet echt. In werkelijkheidis de beste manier waarop een manager een medewerker kan motiveren het gewoon goed regelen van de juiste man of juiste vrouw op de juiste plek. Want iedereen is geholpen met een baan waar hij of zij in zijn kracht staat en kan ‘shinen’.
• Onnodige feedback: feedback is goed. Zonder feedback word je immers niet beter. Maar er ligt een gapend gat tussen accurate, opbouwende feedback waar collega’s beter van worden en de slechte vorm van feedback die men doorgaans krijgt. Vaak demotiveert feedback juist. Een collega of baas die continu kritiek levert, loopt te muggenziften of te hoge eisen stelt wordt al snel vermoeiend en werkt als echte motivatie-killer. Daar kan geen geldbedrag tegenop. Op een juiste en constructieve manier feedback geven en (misschien nog wel het allerbelangrijkste) dit niet bewaren tot het jaarlijkse beoordelings- of functioneringsgesprek is zeer belangrijk voor motivatie van medewerkers.

Vertrouwen op intuïtie houdt vooruitgang tegen

Samenvattend: terwijl technologie en big data veel zakelijke processen radicaal veranderen bewegen wij mensen lang niet zo snel mee. De gewoonte van managers om te vertrouwen op hun gevoel en intuïtie, in plaats van op data en technologie zien we nog steeds overal. In mijn ogen vormt dit een grote beperkende factor voor échte vooruitgang en groei. Hopelijk zal technologie in de zeer nabije toekomst een meer effectieve en voorspellende methode voor gedrag worden dan de observatie van mensen & managers. Maar zolang dat nog niet zo is zal het intrinsiek motiveren van (nieuwe) collega’s, ze in hun kracht zetten, zorgen dat ze doen waar ze gelukkig van worden, het onderscheid zijn tussen ‘good’ en ‘great’ teams en organisaties.