Bij de implementatie van e-HRM ligt de nadruk veelal op het verminderen van de transactionele HR-taken, zodat de efficiëntie en effectiviteit van de HR-afdeling verbetert en de kwaliteit van ingevoerde data omhoog gaat. Belangrijker dan deze vereenvoudiging van werkzaamheden of het bereiken van kostenbesparingen is medewerkers en managers faciliteren om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Het zogeheten beleggen van HR in de lijn dat al tientallen jaren wordt verkondigd. E-HRM faciliteert dit door Employee Self Service (ESS) en Manager Self Service (MSS). Ook bij Fortis was de aanleiding voor de introductie van selfservice om medewerkers te stimuleren eigen  verantwoordelijkheid te nemen. Destijds was de beschikbare functionaliteit echter nog onvoldoende en besloot het concern een eigen applicatie te laten bouwen. Bij T-Mobile wilde men HR efficiënter inrichten.  Nadat het concept uitgewerkt was in het hoofdkantoor in Duitsland, is deze verandering rond 2002 naar Nederland gekomen. Andere organisaties hebben gewacht (of wachten) totdat de technologie verder ontwikkeld is. Zo ook SNS Reaal, dat halverwege 2008 is gestart met de implementatie van een nieuw HRsysteem en bijbehorende e-HRM-functionaliteit. SNS Reaal staat hierin niet alleen. Kijkend naar de huidige tijdgeest valt op dat standaard aangeboden functionaliteit steeds vaker de voorkeur heeft boven klantspecifieke maatwerkoplossingen. 

Transitietraject
Bij geen van de drie organisaties is e-HRM met een ‘big bang’ live gegaan. De reden hiervoor ligt vooral in de acceptatie en het verwerkingsvermogen van de organisatie. Bij het implementeren van e-HRM wordt veelal begonnen met de realisatie van eenvoudige transactionele processen zoals wijzigen van NAW-gegevens, bankrekeningnummers en eventueel verlof. Op deze wijze wennen de organisaties aan e-HRM. Vervolgens wordt in de volgende fases live gegaan met recruitment, declaraties, roosters en hogere HR-waardeprocessen. Wim Pontier, Hoofd Systems & Process Management van Fortis Bank Nederland: ”Door het gebruik van e-HRM komen minder vragen bij de HR-adviseurs, waardoor zij meer tijd hebben voor andere taken.”

Rein Buitenhuis HR-informatie en -systeemmanager bij T-Mobile: “Eerst moest de organisatie ervaren dat de nieuwe werkwijze ‘beter’ was, voordat van de oude werkwijze afscheid kon worden genomen.” Medewerkers worden verantwoordelijk voor hun eigen administratie, gevoelsmatig zijn ze hier nu meer tijd mee kwijt dan voorheen. Vooral managers hebben hier problemen mee, aangezien zij de kostbare tijd van hun medewerkers niet kwijt willen zijn aan administratieve taken. Kijkend naar het proces is dat vaak niet het geval. Dit gevoel kan echter een belangrijke factor zijn in het acceptatieproces en moet daarom goed gemanaged worden. Ook bij SNS Reaal was in eerste instantie sprake van weerstand. Eerst moest de organisatie ervaren dat de nieuwe werkwijze ‘beter’ was, voordat van de oude werkwijze afscheid kon worden genomen. Inzicht in kengetallen en overzichten toonde de medewerkers dat e-HRM de transparantie verhoogt en dat informatie sneller verwerkt wordt, met minder fouten.

Fte-reductie
Bij de start van een traject worden zowel harde (kosten- en ftereductie) als zachte  kwaliteitsverbetering en klanttevredenheid) doelstellingen gesteld. Fte-reductie blijkt in de praktijk lastig te realiseren. Door de inzet van e-HRM zijn processen efficiënter Egmond Borgdorff, Directeur P&O; Beleid en Operations van SNS Reaal: “De standaardprocessen zijn dusdanig ontwikkeld dat, indien nodig, we onze HR-processen erop zouden aanpassen.” ingericht. Deze vrijgemaakte tijd wordt veelal door andere activiteiten ingevuld. Bij Fortis pakte de implementatie van e-HRM wat betreft kostenbesparing goed uit.

Het proces is duidelijk verbetert en het ziekteverzuimpercentage is gedaald. Bij T-Mobile is per programmaonderdeel een doelstelling geformuleerd, bijvoorbeeld klanttevredenheid of besparing op kosten. Door het programma op deze wijze in kleine onderdelen op te splitsen bleek het eenvoudig om de gestelde doelen te monitoren en erop te sturen. Met als resultaat dat ze vaak gehaald zijn. Ook bij SNS Reaal is de toegevoegde waarde van e-HRM aangetoond. In 2005 zijn zij begonnen de HR-processen te standaardiseren en zes gedecentraliseerde administraties samen te voegen. Dit resulteerde in een daadwerkelijke fte-reductie van 25 procent in de HR-kolom, een kostenverlaging van 20 procent en een kwaliteitsverbe- tering van de dienstverlening. In 2008 is besloten e-HRM te implementeren. Het doel is om hiermee nog eens 25 procent efficiëntiewinst te behalen. 

Verandering van rol
Eerdere onderzoeken en de gevoerde gesprekken bij het drietal organisaties geven aan dat de implementatie van e-HRM van grote toegevoegde waarde kan zijn voor een organisatie. De betrokken organisaties geven ook aan dat de meeste winst zit in het feit dat HR-adviseurs door deze systemen kunnen groeien naar een BusinessPartner. Vastgesteld moet worden of de huidige HR-adviseur aan dat profiel voldoet en of hij eventueel daarin opgeleid moet worden, dan wel naar een andere oplossing gezocht moet worden.