Logo
  • Opinie
  • 2 januari 2018

Weg met functioneringsgesprekken! Maar wat dan?

'Weg met functioneringsgesprekken!' 'Zijn beoordelingsgesprekken een blok aan je been?' 'Waarom beoordelingsgesprekken niet werken.' Een aantal titels van recente blogs op LinkedIn. Ook ik deel regelmatig updates over dit onderwerp, waaronder 'Gemeente Rotterdam krijgt personeelsgesprekken zonder vinkjes' en enige tijd geleden 'Waarom het beoordelingsgesprek oude stijl niet werkt'. Zelden had ik zoveel views gehad op een gedeeld artikel.

Beoordelings- en functioneringsgesprekken raken ons blijkbaar enorm…..we vinden het lastig en vinden dat het ons te weinig oplevert. We hebben er ronduit een hekel aan!

In het artikel 'Waarom het beoordelingsgesprek oude stijl niet werkt' van Basti Baroncini op Xperthractueel.nl wordt aangegeven dat dé HR verwachting is dat we afscheid nemen van het beoordelingsgesprek oude stijl. Dat zie je ook bij bijvoorbeeld de Gemeente Rotterdam, waar men kiest voor het ontwijken van cijfers en elkaar feedback geven. Het artikel van Baroncini stelt dat het beoordelingsgesprek oude stijl in druist tegen hoe onze hersenen werken. De wereld verandert zó snel dat het geen zin meer heeft om mensen feedback te geven in het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Baroncini baseert dit op een Amerikaans artikel 'Neuroscience in performancemanagement'. Waarom beoordelingsgesprekken niet werken, komt neer op:

  • Performancemanagement wordt gedreven door compliance. Dat bevordert het voeren van betekenisvolle gesprekken niet. De gesprekken worden gereduceerd tot taken op een afvinklijstje.
  • Bedrijfsomstandigheden zijn vloeibaar en vragen een bepaalde agility. Dat staat in schril contrast met het stellen van doelen, die immers strak en onbeweeglijk zijn.
  • Compensatie is in de regel een belangrijke uitkomst van performancemanagement. Dit roept disfunctioneel gedrag op bij de gesprekspartners, bedreiging is daardoor niet uit het gesprek te weren.
  • Dit geldt ook voor de onzuivere ratings. In het gesprek gaat het dan vaak over wat de redenen zijn dat de ratings niet op de individu van toepassing zijn. De focus op betekenis en open staan voor feedback verdwijnen. De effectiviteit van performancemanagement-processen wordt vrijwel altijd met kwantitatieve gegevens gemeten, dat zet kwaliteit te veel buiten spel.
  • Het gaat ook om taal, de juiste woordenschat. Zonder dát, geen betekenisvol gesprek. Algemene termen (good job!) werken niet, specifieke feedback op succesvol gedrag zijn veel effectiever. Coachende gesprekken geven meer betekenis. (Let daarbij overigens op de fundamentele verschillen tussen coachende gesprekken over performance of over development. Gesprekken over ontwikkeling zijn gemakkelijker voor leidinggevenden omdat ze vooruit kijken en geen bedreiging vormen, je hoeft immers niet kritisch te zijn. Bij gesprekken over performance kijk je terug en heb je discussie over wat is geleverd en welke impact dat had voor het team en/of de organisatie).

Dit geeft goed inzicht in waarom beoordelingsgesprekken niet werken. Maar wat dan wel? Binnen HR is performancemanagement een belangrijke basis voor beloning, ontwikkeling en - niet te vergeten -hebben beoordelingsgesprekken ook een juridische lading. Mocht er een (juridische) maatregel nodig zijn, is de compleetheid van het dossier essentieel. Daar hoort ook bij dat de medewerker is gewezen op wat er valt te verbeteren en hoe hij daarbij aantoonbaar ondersteuning krijgt.
Baroncini pleit er voor om veel vaker tips en tops door te spreken tussen leidinggevenden en medewerkers. Je bent dan wel degelijk in gesprek over functioneren maar niet als een jaarlijks verplicht nummer. Precies het experiment in de Gemeente Rotterdam. Vanuit het Amerikaanse artikel zijn er een aantal aanbevelingen.

  • Het is belangrijk om wat we weten over de werking van hersenen te vertalen in richtlijnen voor performancemanagement. Deze moeten leiden naar betekenisvolle en helpende gesprekken. Dus met hoge opbrengsten en weinig bedreigingen. Je rekent niet af, maar je faciliteert de medewerker om succesvol te zijn. Wees scherp op de intentie, maar werk met doelen die wat meer flexibel zijn ten opzichte van veranderende omstandigheden. Dat bevordert in deze snel veranderende wereld de eerlijkheid en neemt onzekerheid weg.
  • Betekenisvolle gesprekken voeren gaat niet vanzelf. Het is belangrijk leidinggevenden te onderwijzen in wat de effecten zijn van het gesprek en te laten oefenen met coachende gesprekken over performance.
  • Beloningen kunnen, maar versterk de teamidentiteit door creatie van gezamenlijke kansen en beloningen. Creëer een gevoel van urgentie door focus te leggen op kansen (winnen) in plaats van op vermijden van verlies. Betrek alle teamleden en bedenk dat goed presteren bijna altijd voorkomt in teams waarin samen winnen centraal staat.
  • Stel samen met de medewerkers de doelen vast, die zijn afgestemd op de bedrijfsstrategie. Faciliteer dit door het verstrekken van informatie en het stellen van vragen. Dit zorgt ervoor dat mensen betrokken raken bij de doelstellingen. 
  • Als we performancemanagement zien als productief gesprek en niet als verplicht nummertje wint iedereen daarbij.

Nou, dat klinkt goed. Maar hoe dan met compensatie…en met de juridische aspecten. Al rond kijkend trof ik een artikel uit PW De Gids van eind 2012 'Schaf maar af, dat beoordelingsgesprek'. Uit dit artikel waarin diverse HR-professionals uit verschillende grote bedrijven aan het woord komen, blijkt dat men de waarde van het feedback geven uit het oog is verloren. Beoordelingsgesprekken gaan vooral om beloning, waardoor de verwachtingen te hoog zijn gespannen en niemand blij is met het gesprek.
Ik herken dat wel uit de praktijk. Toen ik werkzaam was als Hoofd P&O a.i. in een organisatie zonder traditie van beoordelings- of functioneringsgesprekken, bestond er evenmin een koppeling tussen deze gesprekken en beloning. Ik gaf regelmatig feedback op het functioneren en introduceerde tweemaal per jaar een gesprek om dit formeel te bespreken en vast te leggen. Dit werd als heel waardevol ervaren, ook als er sprake was van ontwikkelpunten. Het maken van concrete afspraken over ontwikkeling en de benodigde support, zonder daarbij ‘af te rekenen’, bleken belangrijk om dat waardevolle gevoel te geven.
Laat dit nou net de essentie zijn als het gaat om een juridisch waterdicht dossier; benoemen wat er fout zit, kans geven om te ontwikkelen en concrete hulp en tijd daarbij bieden. 
Al jaren worstelen we met het fenomeen beoordelingen. Maar eigenlijk is er de roep om beloning los te koppelen van de feedbackgesprekken over gedrag en wijze van werken (zeg maar het ‘hoe’). Toch hebben veel organisaties én ook medewerkers wel de behoefte aan een beloningssystematiek, bij voorkeur gebaseerd op behaalde resultaten. Mocht deze behoefte bestaan hoeft het een het ander niet uit te sluiten. Men kan bijvoorbeeld beloning te koppelen aan harde, eenduidig meetbare resultaten (zeg maar het ‘wat’) met 3 mogelijke uitslagen (niet gehaald, wel gehaald, over gepresteerd). Het vaststellen van resultaten kan bijvoorbeeld één keer per jaar en staat los van de continue feedbackgesprekken waarin je vooral spreekt over ontwikkeling en gedrag.
Op die manier heb je je dossiers op orde, heb je de gelegenheid met beloningssystematiek te werken én heb je vooral de gelegenheid je medewerkers te laten groeien door feedback!

Producttips

Ook interessant

Voorspelt Learning Agility teamsucces?
Succesvolle teams zijn belangrijk voor organisaties