Als je binnen je organisatie performance management gaat invoeren of het beleid op dat punt wilt wijzigen, is het goed te weten met welke juridische aspecten je te maken krijgt. Deze zijn deels (helaas) gericht op de situaties waarin sprake is van een performance die te wensen overlaat. In dit blog ga ik daar nader op in en benader ik dit onderwerp vanuit vijf hoofdpijlers: de wet, de rechtspraak, de cao, goede gespreksvoering én vastlegging.

'Als je een beoordelingssystematiek wilt wijzigen, bijvoorbeeld omdat je aan de slag wilt gaan met performance management, moet je hiervoor vooraf instemming van de OR hebben'

De wet

Goed werkgeverschap vraagt van je dat je met de medewerker gesprekken over zijn performance voert. Je moet als afgeleide hiervan zorgen dat de medewerker adequaat is opgeleid voor het werk dat hij doet. Ook heb je een opleidingsverplichting richting de medewerker voor het geval hij zijn eigen werk niet meer kan doen of dat werk wegvalt.

Het is verstandig afspraken die je met de medewerker maakt over opleiding en ontwikkeling zo concreet mogelijk vast te leggen, zodat voor de betrokkenen duidelijk is welke afspraak geldt, wanneer en door wie die moet zijn nagekomen en of er bijvoorbeeld (voor zover dat wettelijk is toegestaan) een terugbetalingsregeling geldt of een afspraak is gemaakt over verrekening met de transitievergoeding.

Als je binnen de organisatie een beoordelingssystematiek wilt wijzigen, bijvoorbeeld omdat je aan de slag wilt gaan met performance management, moet je hiervoor vooraf instemming van de OR hebben. Je moet dat tijdig doen, zodat de OR nog wezenlijke invloed kan uitoefenen op het te nemen besluit. En vergeet ook niet dat wanneer met de beoordelingssystematiek ook het opleidingsbeleid of de beloningssystematiek gewijzigd wordt, het voorgenomen besluit daartoe ook aan de OR moet worden voorgelegd.

De rechtspraak

Uit de rechtspraak zijn nog maar weinig lessen te leren voor werkgevers die aan de slag gaan met performance management. Dat is logisch, aangezien dit onderwerp nog vrij nieuw is. Daarnaast is de insteek anders dan bij gesprekken over verbetertrajecten.

Het gaat er bij performance management immers vooral om te versterken waar iemand al goed in is en niet zozeer om aan te pakken waar deze persoon misschien niet of minder goed in is. In algemene zin zou je kunnen zeggen dat een werkgever duidelijk moet maken wat hij van een medewerker verwacht. Hij moet duidelijke kaders geven. Hoe de medewerker dat bereikt, is binnen performance management onderwerp van gesprek.

De rechtspraak maakt vooral duidelijk wat er van een werkgever verwacht wordt in het kader van verbetertrajecten. Hieronder de belangrijkste vereisten:

• De werkgever moet de medewerker heel duidelijk maken wat er van hem of haar wordt verwacht en waar het aan schort qua prestaties of gedrag, zodat de medewerker weet waar deze aan moet werken.
• De werkgever moet zorgen voor de juiste opleiding, begeleiding, coaching en dergelijke. Welke acties gepast zijn, hangt af van de feiten en omstandigheden van het geval.
• Een verbetertraject duurt in de regel ongeveer een half jaar en moet naast concrete afspraken over de verbetering ook evaluatiemomenten kennen.
• Er moet een reële kans op verbetering worden geboden. Op voorhand mag dus niet vaststaan dat het einde van de arbeidsovereenkomst het doel is. Dus geen verbetertraject puur voor de vorm.
• De werkgever is primair verantwoordelijk voor de opzet van het verbetertraject. De medewerker dient zich hiervoor wel actief in te spannen. Aan de medewerker mag gevraagd worden input te leveren voor het traject en zelf ook mee te denken over wat hij nodig heeft om wel naar behoren te kunnen functioneren.
• Het disfunctioneren mag niet het gevolg zijn van slechte werkomstandigheden of onvoldoende scholing. De werkgever moet ervoor zorgen dat deze aspecten op orde zijn.
• Als het geduld van de werkgever op raakt en ontslag dreigt, moet het de medewerker duidelijk zijn dat dit speelt. Een laatste waarschuwing is dan op zijn plaats.

Goed dossier cruciaal

Als het in de arbeidsrelatie niet loopt zoals je wenst en je wilt de arbeidsovereenkomst beëindigen, dan is een goed dossier cruciaal. Je moet een redelijke grond hebben voor het ontslag en de rechter ervan overtuigen dat voortzetting van de arbeidsrelatie geen optie is. Dat kan het beste door de relevante stukken uit het dossier in te brengen in de procedure. Je moet duidelijk aangeven wat er aan de hand is en wat je hebt gedaan om het gedrag van de medewerker te veranderen of zijn functioneren te verbeteren.

Bij je gesprekken moet je onderstaande gezichtspunten die onze hoogste rechter, de Hoge Raad, heeft geformuleerd in het achterhoofd houden én je moet zorgen voor adequate vastlegging op deze onderdelen. Het gaat om:

• de aard, de inhoud en het niveau van de functie;
• opleiding en ervaring van de medewerker;
• de aard en mate van de ongeschiktheid van de medewerker;
• de duur van het onvoldoende functioneren vanaf het moment dat hij daarvan op de hoogte is gesteld;
• de duur van het dienstverband;
• wat er in het verleden al is ondernomen ter verbetering van het functioneren;
• de mate waarin de medewerker openstaat voor kritiek en zich inzet voor verbetering;
• de omvang van het bedrijf van de werkgever.

Zo moet een werkgever zich meer inspannen als de medewerker weinig opleiding heeft genoten en een eenzijdige werkervaring heeft. Zijn arbeidsmarktpositie is dan waarschijnlijk minder goed. Als een medewerker lange tijd goed heeft gefunctioneerd en het gaat mis, dan mag er meer van de werkgever verwacht worden dan wanneer een medewerker nog maar kort in dienst is en ervan meet af aan problemen zijn.

De cao

Veel cao’s kennen bepalingen over het voeren van gesprekken over de performance van de medewerker. Niet zelden gaat het dan (nog) om functioneringsgesprekken. Het is relevant om na te gaan of dat ook bij jou het geval is. Uiteraard moet je die bepalingen nakomen. Je kunt ook kijken welke verplichtingen de cao de werkgever en de medewerker oplegt en of er afspraken in de cao staan over opleiding en (loopbaan)ontwikkeling.

Goede gespreksvoering

Hoe vaak je gesprekken voert is minder van belang dan de kwaliteit van de gesprekken én de vastlegging ervan. Het is belangrijk om concreet te maken wat er goed gaat en waar de medewerker nog iets te doen heeft en ook: wat dan. Ingewikkeld taalgebruik is niet nodig.

Bespreek wat de medewerker zelf kan doen en nodig heeft om een positieve stap te kunnen maken én wat hij of zij daarbij van de organisatie of van u nodig heeft. Als een medewerker vooral aangeeft wat hij niet wil, achterhaal dan waarom dit zo is en vraag wat hij wèl wil. Op die manier komt de focus op de toekomst te liggen. Ook hierbij geldt dat het goed is te kijken wat beide partijen hieraan vanuit hun eigen rol kunnen bijdragen.

'Performance management draait niet om vaste gespreksmomenten, maar om een continue dialoog. Werkgever en medewerker bepalen samen hoe die eruitziet'

Geef goede feedback en vraag die op jouw beurt ook. Zorg voor wederkerigheid tijdens het gesprek. Door vaker korte gesprekken te voeren die echt ergens over gaan en voortborduren op eerdere gesprekken, blijft de dialoog levendig. Bij performance management gaat het niet om vaste gespreksmomenten, maar om een continue dialoog. Werkgever en medewerker bepalen samen hoe die eruitziet.

Tot slot: wees creatief en constructief. Nuttige informatie staat soms ook in een simpel mailtje, de notulen van een werkoverleg of een korte werkinstructie. Denk dus niet alleen (of liever nog juist niet) in formele (beoordelings)formulieren.

Lees ook: Checklist opstellen verbeterplan bij disfunctioneren