Er zijn tien organisaties benaderd met de vraag om deel te nemen aan dit verkennende onderzoek. Dit waren dienstverlenende bedrijven, industriële bedrijven en een ministerie.

Een eerste bevinding is dat de industriële bedrijven en het ministerie op dit moment doorgaan met het traditionele beoordelen. Eén van de redenen daarvoor is de inspanning die het heeft gekost om de IT-ondersteuning van de performancegesprekken op orde te krijgen. Het feit dat 'de IT eindelijk werkt' weerhoudt deze organisaties van verandering. De benaderde dienstverlenende organisaties waren allen geïnteresseerd in deelname. Ook zij hebben geïnvesteerd in de IT-systemen om tot uniforme gespreksvoering te komen, maar dat weerhoudt deze organisaties niet om te veranderen. Het lijkt erop dat het voor dienstverlenende organisaties belangrijker is om de gesprekscyclus te verbeteren dan voor organisaties in andere branches.

Wat komt er voor de beoordeling in de plaats?

De traditionele gesprekscyclus is vrijwel gelijk voor hele verschillende type beroepen en soorten organisaties: van onderhoudsmonteur tot schooldirecteur, van hoofdredacteur tot buschauffeur, vrijwel iedereen heeft traditioneel te maken met een planningsgesprek aan het begin van het jaar, een beoordeling aan het einde van het jaar en misschien een evaluatie halverwege. Daarom kan de verleiding bestaan om na te denken over wat dat ene, nieuwe, verbeterde proces is dat in plaats komt van het oude proces. Zo blijkt het in de praktijk echter niet te zijn. Er is geen 'nieuwe standaard' die wordt ingevoerd. Iedere organisatie zoekt naar een wijze van gespreksvoering die goed werkt voor de eigen organisatie, passend bij de eigen strategie en cultuur. Zo ontstaat er veel meer diversiteit in de gesprekken over functioneren en ontwikkelen. In al deze diversiteit zijn er wel elementen van de gespreksvoering die vrijwel overal worden aangepast.

Doelstellingen

De jaarlijkse persoonlijke doelstelling is op zijn retour. Daar kunnen mensen en organisaties niet meer goed mee uit de voeten. Vrijwel overal ontstaat een werkwijze waarbij meerdere keren per jaar doelstellingen worden afgesproken. Ook worden er teamdoelen opgenomen in de individuele doelstellingen. Een opmerkelijke werkwijze is gevonden bij een organisatie die jaarlijks 'strategische speerpunten' definieert die naar verwachting leiden tot zakelijk succes voor de organisatie. Iedere medewerker geeft zelf invulling aan deze speerpunten. Als voorbeeld: één van de strategische speerpunten is 'altijd verrassend'. Iedere medewerker geeft maandelijks aan wat hij/zij heeft gedaan aan verrassende activiteiten. In deze organisatie is dus wel sprake van een jaardoelstelling. Het vernieuwende aspect zit daar in die hele directe doorvertaling van organisatiedoel naar individueel gedrag.

Frequentie van de feedback

Mensen en organisaties kunnen evenmin goed uit de voeten met één of twee feedbackgesprekken per jaar. In een aantal organisaties kiest de medewerker het moment van feedback en daarmee ook de frequentie. Dat stelt de medewerker in staat om de feedback verzamelen op een natuurlijk moment in het werk, bijvoorbeeld na afloop van een belangrijke presentatie of bij de afsluiting van een project. Andere organisaties schrijven wel een bepaalde frequentie voor of adviseren dit. De aangetroffen frequentie van gesprekken varieert van één keer per maand tot totaal flexibel.

Wie geeft de feedback

Er is onmiskenbaar een trend naar een formele vorm van feedback door collega’s, teamleden en klanten. De medewerker verzamelt deze feedback en dit is input in het gesprek met de leidinggevende. De leidinggevende houdt dus een dominante rol houdt in de gesprekscyclus. Maar het belang van het oordeel van de andere stakeholders neemt toe.

Inhoud van de feedback

Alle gesproken organisaties streven naar ontwikkelingsgerichte feedback. Het gaat niet zozeer om een formeel assessment van het verleden. Nee, het doel is beter functioneren in het heden en in de toekomst. Het scoren en oplossen van de traditionele competentiegap verdwijnt uit beeld.
Enkele organisaties stoelen de gespreksvoering op de kennis van de positieve psychologie. Dat betekent onder andere een focus op het onderzoeken en versterken van sterke punten van individuen en teams. Andere organisaties zoeken naar beschrijvende vormen van feedback, met vragen als: 'waar moet ik mee doorgaan, waar mee stoppen, waar mee beginnen'. Ook zijn er organisaties die geen formats hanteren voor de feedback.

Samenvattend, wat is er nieuw in de manier waarop de performance gesprekken worden gevoerd? De medewerker neemt het initiatief, gaat vaker in gesprek over functioneren en ontwikkeling, met meer mensen dan alleen de leidinggevende. De focus van het gesprek verschuift van afrekenen van het verleden naar beter functioneren nu en in de toekomst. Hiervoor worden nieuwe gesprekstechnieken ingezet. Feedback is beschrijvend, niet normerend. De focus verschuift naar het achterhalen van persoonlijke talenten en deze steeds beter inzetten. Daarmee is duurzame inzetbaarheid automatisch onderwerp van gesprek. En wat als het functioneren echt niet goed is? Dan ligt dit sneller en duidelijker op tafel dan bij (half)jaarlijkse gesprekken en kan er sneller op worden geacteerd. 

Is het jaarlijkse beoordelingscijfer passé?

Al suggereren de krantenkoppen soms anders, het jaarlijkse beoordelingscijfer is niet van tafel. Enkele organisaties vatten de feedback die gedurende het jaar is gegeven aan het eind van het jaar samen, ook in een beoordelingscijfer. Maar er zijn ook  organisaties die volledig stoppen met het geven van een beoordelingscijfer. Overigens functioneerde een van de deelnemende organisaties al jarenlang probleemloos zonder beoordelingen. Dit was het gevolg van een specifieke beloningspraktijk. Het niet beoordelen werkte daar prima.
Het is interessant te zien hoe dit zich gaat ontwikkelen. Een beoordelingscijfer heeft immers geen effect heeft op de prestatie. Wat maakt dat de meeste organisaties het beoordelingscijfer toch in stand houden? En blijft dat zo? Ik betwijfel het, maar ben benieuwd!

Gespreksformats en IT-ondersteuning

De traditionele beoordelingsgesprekken worden vaak ondersteund door uitgebreide gespreksformats die zijn geïntegreerd in een IT-systeem. Deze systemen worden door de gebruikers vaak als complex en niet gebruikersvriendelijk ervaren.
Meerdere organisaties hebben hun gespreksformats en de IT-ondersteuning drastisch versimpeld. Zo worden in een grote en complexe organisatie de gesprekken gevoerd aan de hand van drie eenvoudige vragen. Lange en complexe competentiebeschrijvingen zijn soms overboord gezet. Het doel is om de aandacht weer terug te krijgen naar een goed gesprek met zo min mogelijk afleiding door zaken hier omheen.

In tabel 1 worden de ontwikkelingen samengevat.

Tabel 1: kenmerkende veranderingen in het bespreken van functioneren en ontwikkelen

Van	Naar
HR-proces bepaalt tijdstip van gesprek	Medewerker bepaalt tijdstip van gesprek
Jaarlijkse doelen, met misschien bijstelling  halverwege het jaar	Meerdere malen per jaar afspreken over doelen
Individuele doelen	Individuele doelen en teamdoelen
Eén keer per jaar feedback over het afgelopen jaar met misschien een gesprek halverwege het jaar	Meerdere malen per jaar gesprek over functioneren en ontwikkelen
Leidinggevende haalt feedback op in de organisatie en geeft dan top-down een beoordeling	Medewerker verzamelt feedback en brengt deze in het gesprek met leidinggevende in
Centraal staat een objectieve beoordeling van het functioneren in het afgelopen jaar	Centraal staat het huidige functioneren en toekomstige ontwikkeling door inzetten en ontwikkelen van talenten
Wetenschappelijke visie op functioneren en ontwikkelen niet expliciet gedefinieerd	Visie op functioneren en ontwikkelen gebaseerd op de positieve psychologie
Efficiënt proces met voor de gebruiker complexe IT-ondersteuning en omslachtige gespreksformats	Vergaande simplificering van de gespreksmethodiek en IT-systeem

Hoe wordt het verandertraject aangepakt?

Er is niet alleen gekeken naar wat organisaties veranderen, maar ook hoe zij het verandertraject organiseren. Het eerste dat opvalt: dit is geen HR-feestje. Er is actieve betrokkenheid van leidinggevenden en medewerkers bij het ontwerpen en invoeren van een nieuwe werkwijze. Deze betrokkenheid wordt op verschillende manieren georganiseerd.

'Actief uittesten'

Bij het 'actief uittesten' worden ideeën bedacht met inbreng van alle stakeholders: leidinggevenden, medewerkers, IT, communicatie, etc. Deze ideeën worden getest in pilots, aangepast en stap voor stap ingevoerd. HR is in de lead in stakeholdermanagement en brengt vakkennis over motivatie in. De uitkomst is het hele praktische gespreksmodel en proces van gespreksvoering. Dit is een gezamenlijk product van alle betrokkenen, geaccordeerd door de stakeholders. De nieuwe werkwijze ontstaat aldus in co-creatie.

'Werkveld in de lead'

De uitvoerende teams in de organisatie doen het werk waar zij voor staan opgesteld. Zij kunnen HR om advies en ondersteuning vragen. HR is erop gespitst om daar snel en gepast op te reageren. Metingen van de klant- en medewerkerstevredenheid geven aan of de organisatie in z’n totaliteit goed presteert. Er is geen HR proces dat wordt bewaakt. HR levert de ondersteuning waar het uitvoerende team zich mee geholpen weet. Dat kan op het gebied van functioneren en ontwikkelen zijn. Deze aanpak is consistent als de organisatie zelfsturing en empowerment nastreeft.

Een hele andere veranderaanpak

Een van de deelnemende organisaties heeft zich langs een geheel ander pad ontwikkeld. 
Een organisatiewijziging leidde tot veel verandering in het management team. In de transformatie die de MT-leden meemaakten, besloten zij 'Als wij anders om kunnen gaan met onszelf als persoon en als team, dan kunnen we dat ook met onze mensen doen'. Dat was de drijfveer om de performance gesprekken op een totaal andere manier te gaan voeren. Kortom, een top down verandering gedreven door het management dat als eerste zelf aan de slag ging. Ook dat blijkt een mogelijk verandertraject.

Samenvatting en conclusie

Vooral dienstverlenende organisaties stappen af van het traditionele beoordelen. Zij ontwikkelen een werkwijze die voor de eigen organisatie effectief is om mensen te steunen bij hun prestatie en ontwikkeling, individueel en in teams. De praktijk van performance management wordt hierdoor veel meer divers. Kenmerkend is dat de medewerker veel meer in de lead komt, er vaker gesprekken worden gevoerd, dat deze vergaand vereenvoudigd zijn en dat de wetenschap van de positieve psychologie doorsijpelt in de gespreksvoering.

Wat betekent dit voor HR? Een prachtige kans om herkenbaar toegevoegde waarde te leveren in plaats van wanhopig een proces te bewaken waarvan niemand meer kan vaststellen wat de opbrengsten zijn. 

Natuurlijk zijn er nog veel vragen te beantwoorden. Worden medewerkers echt gelukkiger en meer bevlogen door deze veranderingen? Wat is het effect van geen beoordelingscijfer op beslissingen rond belonen? Wat is het effect op promoties en talentontwikkeling? Wat zijn de onbedoelde neveneffecten van de nieuwe werkwijze? Wat een boeiende ontwikkeling in het HR-vakgebied!

Ik bedank Robert Haye, Climate Fund Managers; Wies ter Hoor, Rabobank; Tim van Lingen, House of Performance; Cindy Meervis van Royal HaskoningDHV; Marc Roorda, Parlan; Willemieke de Waal, Kennemer Duincamping; Caroline Zweers, ABN AMRO voor hun medewerking aan het onderzoek en hun commentaar op eerdere versies van dit artikel.

Bronnen:

Kluger, A.N., and DeNisi, A. (1996) The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin. Vol119, No2, p254.

Oude Elferink, E.M. (2018), De jaarlijkse beoordeling afschaffen, hype of blijvende verandering?