De identiteit en het succes van een (opklimmend) manager is gebaseerd op zijn probleemoplossend vermogen. Hij kan knopen doorhakken, weet zichzelf te verkopen en hij geniet ervan informatie te analyseren en oplossingen uit te denken. Omdat je competitief ingesteld moet zijn om de top te behalen, zijn winnaars nogal territoriaal wat betreft de richting van hun organisatie. En omdat ze continu willen bewijzen dat ze goede beslissingen kunnen nemen, eigenen zij zich die richting toe. 

Eigen oplossing
Dit wordt vaak versterkt doordat werknemers hun vertrouwen leggen in het feit dat de manager het antwoord op moeilijke vraagstukken heeft. Veel managers stimuleren werknemers wel om ideeën aan te dragen, maar dit is vaak alleen om zelf betere beslissingen te kunnen nemen. De meeste managers kiezen uiteindelijk toch voor hun eigen oplossing. Dit heeft twee redenen: hun succes hangt af van hun oplossingen en ze zijn liever zelf betrokken bij complexe aangelegenheden dan dat ze ideeën van anderen gebruiken. Want: waarom voor coach spelen als je zelf kunt scoren?

 
Verdelen van eigendom
Als eigendom de essentie is van betrokkenheid, dan is het van belang om het eigendom beter te verdelen. Werknemers eigen verantwoordelijkheid geven is niet genoeg omdat dit enkele betrekking heeft op de eigen functie en niet op de organisatie als geheel. U hoeft werknemers geen stem te geven in de strategische beslissingen, maar het gaat erom dat ze weten dat hun ideeën welkom zijn en serieus genomen worden. Dat ze op die manier richting helpen geven aan de onderneming, of tenminste een deel daarvan. Geef werknemers het gevoel dat hun input oprecht gewaardeerd wordt. Vraag ernaar.

Betrokkenheid kent vier niveaus: 

Niveau 1: basis betrokkenheid
Voor een basaal niveau van betrokkenheid motiverende factoren vereist: duidelijke richting, goed management, eigen verantwoordelijkheid, doorgroeimogelijkheden, open communicatie, erkenning en een plezierige werkomgeving. Maar al deze dingen houden in dat u iets moet doen voor uw medewerkers en zijn dus per definitie paternalistisch. Werknemers die klagen over slechte werkomstandigheden bedoelen vaak dat ze zich niet gewaardeerd voelen, niet betrokken zijn en weinig eigenwaarde hebben. Als u de werkomstandigheden verbetert, klagen ze wel ergens anders over. Er is immers niks veranderd aan het ‘eigendom’. Werknemers zeggen vaak ontslag te nemen vanwege slechte doorgroeimogelijkheden, maar machteloosheid dekt de lading vaak beter. 

Niveau 2: werknemers als dienstverleners
Meer betrokkenheid vereist een cultuur waarin werknemers gestimuleerd worden zichzelf te zien als de eigenaar van hun eigen bedrijfje binnen het bedrijf, als dienstverleners. Als werknemers hun managers zien als klanten, moeten ze leren hun eigen ‘bedrijfje’ in de markt te zetten en te ontwikkelen. Dan moeten ze proactief inspringen op de behoeften van hun ‘klanten’ en creatieve manieren moeten verzinnen om toegevoegde waarde te bieden. Geef werknemers meer verantwoordelijkheid in ruil voor extra beloning, en ze tonen ook meer initiatief om de prestaties van de onderneming te verbeteren. Carrièreontwikkeling wordt zakelijke ontwikkeling, en ligt in handen van de werknemer zelf. Van de manager wordt op dit niveau verwacht dat hij zijn personeel behandelt als leveranciers en dat hij ze vrijlaat hun eigen ‘zaak’ te ontwikkelen en eigen keuzes te maken. 

Niveau 3: betrokken leiderschap
Dit vereist een diepere cultuurverandering omdat managers de manier waarop ze hun eigen functie zien fundamenteel moeten veranderen. Managers moeten actief input vragen van medewerkers, die staan op hun beurt onder meer druk omdat ze zelf moeten nadenken en niet alleen bevelen moeten opvolgen. Managers zijn niet langer de oplossingsgerichte doelpuntenmakers, maar coaches en facilitators. Dit vereist een bepaalde nederigheid. Managers moeten hier beseffen dat niemand alle antwoorden heeft, hun zelfvertrouwen niet langer baseren op het kunnen aandragen van oplossingen, maar op het kunnen stellen van een aantal faciliterende vragen om tot de oplossing te komen (en dus alsnog te scoren). Deze vragen worden niet alleen gesteld tijdens brainstormsessies of vergaderingen, maar ook tijdens de dagelijkse bezigheden. Om dit niveau te bereiken moeten managers een deel opgeven van wat ze het allerliefst doen: zichzelf onderdompelen in complexe problemen en met een strategische oplossing komen. Werknemers die op dit niveau willen functioneren moeten zich verdiepen in de bedrijfsstrategie zodat ze mee kunnen praten over de bedrijfsrichting. 

Niveau 4: passie
Dit niveau vereist een nog groter cultuurverandering. Beschouw ideeën van werknemers niet langer als goede suggesties, maar neem ze daadwerkelijk mee in de besluitvorming. Werknemers moeten hun leidinggevenden uitdagen, en deze moeten daar op hun beurt voor open staan. Als iemand zijn eigen ideeën kan uiten is er meer passie dan wanneer iemand zijn dagelijkse werkzaamheden uitvoert. Door die passie ontstaat betrokkenheid. Werknemers moeten het aandurven hun mond open te doen, ongeacht de risico’s. Managers moeten hun monopolie op leiderschap loslaten; dit vergt een bepaalde mate van bescheidenheid en emotionele intelligentie. 

Tip: Betrek die werknemers die de meeste waarde toevoegen of die daar het meest door gemotiveerd worden. En weet dat geen enkele tactiek om mensen te betrekken, bij iedereen werkt. Probeer dus meerdere tactieken.

 

Bron: Managementissues.com