Het komt regelmatig voor dat medewerkers in hun functioneren haperen. En dat kan in de bedrijfsvoering een hoop ellende veroorzaken, omdat functioneringsproblemen van één medewerker altijd doorwerken op de productiviteit van anderen. Leidinggevenden zijn in dat geval geneigd om te investeren in oplossingen zonder dat voldoende nagedacht is over de oorzaak van het probleem. Daaruit ontstaat het risico voor kip zonder kop-beleid, waarbij veel geld en tijd verloren gaat. De sleutel ligt bij samenwerking en een gezamenlijke theorie over de oorzaak van het probleem. Dit artikel behandelt 5 stappen om gezamenlijk tot een gedegen probleemoplossing te komen.

Stel je voor: Je auto wil niet meer harder rijden dan 50 km per uur. Je gaat langs bij de garage en die stelt voor om de snelheidsmeter te vervangen. Wat is dan het eerste wat bij je opkomt? Hoe reageer je dan?

Waarschijnlijk vraag je je af hoe deze persoon tot deze briljante ingeving is gekomen. Goed mogelijk dat je dan toch een beetje gaat sputteren. ‘Uhm, tsja, meneer: zou u niet eerst even uitzoeken waar het probleem nu eigenlijk vandaan komt, voordat ik mijn geld ga uitgeven?’
Gek? Nee hoor, bij bedrijven gaat het ook zo.

Als er problemen zijn met één of meerdere medewerkers, dan is er vaak al het nodige geprobeerd en geïnvesteerd voordat iemand zich de vraag stelt hoe het probleem eigenlijk is ontstaan. Als die vraag al ooit wordt gesteld. Om bij het voorbeeld van de auto te blijven: de snelheidsmeter is al vervangen, de wielen zijn er al af geweest en de handrem is gesmeerd. En dan nog blijft het probleem bestaan. En dat is niet zo vreemd natuurlijk, als je een probleem met trial en error probeert op te lossen.

Als een medewerker problemen ondervindt in zijn werkomgeving dan zijn hier altijd verschillende factoren debet aan. Maar omdat bedrijven een 'quick fix' zoeken, wordt er weinig tijd besteed aan het ‘waarom’ van het probleem. En dan begint het 'aanmodderen'. Eerst maar eens een training zus of een workshop zo. We proberen wat en hopen er het beste van. Dit is losse flodderbeleid. Je schiet met hagel op een probleem wat je niet scherp in het vizier hebt. Met vaak teleurstellende resultaten tot gevolg.

Een functioneringsprobleem van een medewerker staat nooit op zichzelf

Hoe graag het management van bedrijven het ook wil geloven: functioneringsproblemen van individuele werknemers staan eigenlijk nooit op zichzelf. Zij ontstaan door een combinatie van persoonlijke factoren en factoren die betrekking hebben op het (werk)systeem. Systemisch denken is niet iets wat bedrijven graag doen, omdat ze bang zijn dat het probleem daardoor onnodig wordt uitvergroot, of dat de verantwoordelijkheid voor de oplossing ervan niet meer bij de werknemer zelf komt te liggen. Toch is dit wel de realiteit. De oplossing van functioneringsproblemen krijgt pas écht vorm als alle leden van het (werk)systeem bereid zijn om in de spiegel te kijken. In mijn werk is dat altijd de grootste uitdaging. Als een bedrijf of een afdeling bereid is de handen ineen te slaan, dan komt de verbetering vaak in een stroomversnelling.

Maar hoe krijg je dat voor elkaar? 5 tips om je verder te helpen

1. Ga bij elkaar zitten en stel de hete vraag

‘Wat is er eigenlijk precies aan de hand?’. Iedereen heeft daarbij zijn eigen verhaal. Het functioneringsprobleem rond één medewerker werkt vaak door op het hele bedrijfssysteem waar de cliënt mee te maken heeft. Denk aan de teamleider, de teamgenoten, de directie en/of HR. Afhankelijk van de omvang van het bedrijf en de positie van de betreffende medewerker zijn er vaak veel verschillende bronnen die je om informatie kunt vragen over hun visie rond het probleem.
En het allerbelangrijkste: vergeet niet dezelfde vraag aan de betreffende medewerker te stellen. Gek genoeg wordt dat nogal eens overgeslagen en dan mis je vaak zeer cruciale informatie. Ook als een functioneringsprobleem heel rechtlijnig lijkt te zijn ( bijv. ernstige persoonlijke omstandigheden), dan kan een gezamenlijke vraagstelling verrassend veel nieuwe aanknopingspunten geven voor goed doordacht beleid.

2. Verzamel alle informatie en maak er gezamenlijk kaas van

Dit vraagt een neutrale wetenschappershouding. Soms kan het lastig zijn om deze rol te vervullen, met name als het probleem jou direct persoonlijk raakt. Kijk rond in je bedrijf of je iemand kunt vinden die er wat meer buiten staat en die in staat is om alle informatie zo neutraal mogelijk tot een geheel te maken. Als dat onvoldoende lukt, zoek dan een externe bron die deze rol kan vervullen.
De nadruk ligt op GEZAMENLIJK. Een theorie over het ontstaan van een probleem is waardeloos als deze niet door iedereen wordt onderschreven. Bovendien mobiliseer je iedereen die een bijdrage kan leveren aan de oplossing ervan.  Schrijf deze theorie op een bord en schaaf er gezamenlijk aan.

3. Besteed aandacht aan de chronologie

Hoe heeft het probleem zich in de loop van de tijd opgebouwd? Wanneer ging alles nog goed? Welke factoren zijn gaandeweg een rol gaan spelen? Het gaat er niet om wat de waarheid is, het gaat erom dat iedereen het probleem in een begrijpelijk kader kan plaatsen.

4. Vorm gezamenlijk een duidelijk beeld van de veranderde situatie als het probleem is opgelost

Op welke niveaus in de organisatie wordt dat merkbaar en hoe precies? Ook deze vraag is er één die benaderd moet worden vanuit neutraliteit. Iedereen geeft zijn inbreng en onthoudt zichzelf van het leveren van commentaar op andermans visie. Het enige doel van deze stappen is het verzamelen van informatie. Dat vergt van alle partijen een open en nieuwsgierige houding.

5. Inventariseer wat nodig is om daar te komen

Welke onderdelen van het probleem kun je binnen het bedrijf oplossen en hoe kan dit door de verschillende betrokkenen opgepakt worden? Welke onderdelen van het probleem kun je niet binnen het bedrijf oplossen en wie kent mensen in zijn of haar netwerk die daar wel bij kunnen helpen?

Wat levert je dit op?

Bij functioneringsproblemen rond een medewerker kan een individueel coachtraject een belangrijk verschil maken. Echter als het binnen het bedrijf in een groter kader wordt geplaatst dan worden de doelen van een coachtraject veel gemakkelijker helder. Ten tweede worden ook andere partijen in de organisatie gestimuleerd om naar hun eigen bijdrage aan het probleem te kijken. Ten slotte zal de medewerker met deze benadering veel minder het gevoel krijgen dat hij de rotte appel is, hetgeen een groot positief effect heeft op hoe hij het coachtraject beleeft.

Maar dat kost toch veel te veel tijd? We hebben wel wat beters te doen!

Bij deze vraag past een heel kort antwoord. Als je tijd hebt om brandjes te blussen of als een kip zonder kop rond te rennen, dan heb je zeker tijd om het probleem eerst eens goed te verhelderen en de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Uiteindelijk krijg je dat ruimschoots terugbetaald in tijd- en geldbesparing, omdat je de snelheidsmeter, de wielen en de handrem niet eerst nodeloos vervangt. Daar komt bij dat de uiteindelijke interventies niet meer alleen om de medewerker draaien, maar ook van grote meerwaarde zijn voor de rest van het bedrijf of de afdeling. En dan werk je precies aan die ingrediënten die maken dat je de productiviteit verder kunt optimaliseren.