1. Belangrijke beslissingen nemen we op rationele gronden

 

Bij beslissingen met ingrijpende consequenties zijn we niet bij machte om alle opties rationeel tegen elkaar af te wegen. Lamme: “Het brein is daar simpelweg niet voor gemaakt. Wat er in werkelijkheid gebeurt is dat automatisch aan alle opties een bepaalde waarde wordt toegekend. De optelsom van die waarden bepaalt voor ons de keuze. We hebben daar ‘een goed gevoel’ bij. Pas daarna gaan we er ook nog rationele argumenten aan toevoegen. Maar dan is de feitelijke beslissing al genomen.”

 

2. Onder druk nemen we snel verkeerde besluiten

 

Dit kan volgens Lamme per geval verschillen. “In stressvolle situaties vallen mensen terug op hun instinct of intuïtie. Daar is op zichzelf niks mis mee. Het brein is zo geconditioneerd dat we dit automatisch doen, omdat we geen tijd hebben om er rustig over na te denken. Goed getrainde experts zoals piloten, chirurgen of sporters, presteren onder dergelijke omstandigheden meestal prima omdat ze er goed op voorbereid zijn. In onvoorziene noodsituaties kunnen beslissingen juist weer slecht uitpakken. Bijvoorbeeld als er ergens brand uitbreekt. Daarom zijn ontruimingsoefeningen ook zo belangrijk. Mijn tip in dit soort situaties: volg de mensen die er het meeste ervaring mee hebben.”

 

3. Met argumenten kun je gedrag veranderen

 

Bij alles wat we doen worden we gedreven door hebzucht, angst en sociale druk. Lamme: “Gedrag beïnvloeden met rationele argumenten is een heilloze weg. Als je iets gedaan wilt hebben moet je op de juiste knoppen in het brein drukken. Je moet een koppeling maken met de emotionele drijfveren van mensen.

 

4. Hogere beloningen leiden tot betere prestaties

 

Kies je voor € 500 nu of € 1000 over een jaar? De eerste optie is voor de meeste mensen aantrekkelijker hoewel het per saldo minder is. Mensen die kiezen voor uitgestelde beloning zijn over het algemeen succesvoller in het leven. Uit onderzoek blijkt bovendien dat jonge mensen gevoeliger zijn dan ouderen voor beloningen op de korte termijn. “Bottom line is dat hebzucht en begeerte fundamentele drijfveren zijn waar we niet omheen kunnen. Het is de kunst voor HR om die te koppelen aan het goede: optimale samenwerking en vertrouwen,  waardoor de resultaten ten goede komen aan alle medewerkers.”

 

5. Transparantie neemt onzekerheid weg bij medewerkers

 

De media staan de laatste tijd bol van de berichten over afwaardering van pensioenen. Verzekeraars en overheid informeren de burgers over de penibele dekkingsgraad van diverse pensioenfondsen. Zorgt dit voor meer begrip en actie bij mensen? “Eerder het tegendeel,” benadrukt Lamme. “Waarom zou ik me bezig houden met een pensioenregeling als het toch allemaal zo onzeker is? Dezelfde apathie treedt op bij terugkerende reorganisaties en zwabberbeleid van het management.” Voor alle onzekerheid binnen de organisatie betalen werkgevers een flinke prijs, betoogt Lamme.

 

6. Medewerkers zijn niet te vertrouwen

 

Ook hier heeft te veel transparantie een averechts effect. “Hoe meer we van elkaar weten, hoe minder we elkaar in de regel vertrouwen. Als je uit jezelf veel gaat uitleggen, vindt de toehoorder dit eerder verdacht dan betrouwbaar overkomen. Vertrouwen hangt nauw samen met de eerdergenoemde drijfveren begeerte en het vermijden van angst. Bij vertrouwen is altijd sprake van win-win: je wordt er allebei beter van. Voor organisaties kun je dit uitwerken in het opstellen van gezamenlijke targets waar alle medewerkers blij van worden.”

 

7. Medewerkers apen elkaar alleen maar na

 

Lamme beaamt dat er binnen groepen sprake is van imitatiegedrag. “Zolang het goede voorbeeld wordt geïmiteerd heeft dat positieve effecten. Het uitroepen van een Employee of the month is daar een mooi voorbeeld van. Ook managers spelen natuurlijk een belangrijke rol bij het tonen van voorbeeldgedrag.” Maar Lamme ziet het regelmatig fout gaan, omdat in de praktijk juist vaak de nadruk wordt gelegd op verkeerd gedrag. “Een voorbeeld is het publiceren van salarissen van topbestuurders. Dit leidt over het algemeen alleen maar tot meer hebzucht bij collega-bestuurders.”