Van beoordelen naar ontwikkelen: 10 tips voor de invoering van een alternatief performancemanagementsysteem
Performance Management zou een verbeterinstrument voor organisaties moeten zijn. Maar al te vaak is het een bureaucratisch gedrocht. In de uitgave Performance management in een agile werkomgeving pleiten auteurs Kilian Wawoe, Maud Schaapveld en Rutger Verbeet voor een alternatieve aanpak. ‘Een cultuur zoals topsporters die hebben zou ideaal zijn. Die vragen na iedere wedstrijd: wat kon er beter.’
"Performance Management is de V&D van human resources", schrijven de auteurs van Performance management in een agile werkomgeving voorin hun succesboek uit 2019. Iedereen die opziet tegen dat planningsgesprek aan het begin van het jaar, dat tussentijdse functioneringsgesprek en die beoordeling aan het eind van het jaar waarbij prestatiescores worden gekoppeld aan salarisverhogingen zal die woorden met genoegen lezen.
De neiging om de financiële jaarcyclus te volgen - aan het begin van het jaar plannen maken, aan het eind van het jaar afrekenen - past niet binnen organisatie waar teams in sprints werken
En wie ziet er niet tegenop? Hoewel organisaties veel tijd besteden aan performance management, zijn de betrokken managers en medewerkers vaak teleurgesteld in het eindresultaat. Het motiveert mensen niet, het kost veel tijd en geld en is oneerlijk. Veel mensen hebben een hartgrondige hekel aan beoordelingsgesprekken (vaak afgedaan als 'veroordelingsgesprekken’ en 'wortelkanaalbehandelingen’). Ze kunnen zich - vaak terecht - niet vinden in de beoordeling van hun prestaties. En ze gaan ook niet beter functioneren door een beoordeling.
Daarbij past het traditionele performancemanagementproces ook niet bij moderne bedrijven die agile ondernemen. Waar vroeger duidelijk was aan wie je rapporteerde en naar wie je luisterde, is dat nu een stuk complexer door zaken als zelfsturing en de invoering van een matrixorganisatie. Functieomschrijvingen worden steeds vager, veel werknemers vervullen eerder verschillende, niet altijd even duidelijk afgebakende en wisselende rollen. De neiging om de financiële jaarcyclus te volgen - aan het begin van het jaar plannen maken, aan het eind van het jaar afrekenen - past niet binnen organisatie waar teams in sprints werken.
Weg met die flauwekul
We moet dus zo snel mogelijk stoppen met ‘die flauwekul’, vinden Wawoe, Schaapveld en Verbeet. Een stelling die ruim 50 procent van de 700 HR-professionals die zij voor hun boek spraken het mee eens lijkt: beoordelingsgesprekken vinden ze 'zonde van hun tijd'. Hoogstwaarschijnlijk ligt dat percentage vandaag de dag nog hoger. Tenslotte hebben de coronacrisis en de daaropvolgende energietekorten, inflatie en de geopolitieke spanningen voor nog meer 'turbulentie' in de omgeving van bedrijven gezorgd, waardoor agile ondernemen nog belangrijker is geworden - en een bijpassend beoordelings- en beloningssysteem ook. Tegelijkertijd zal dat beoordelen en belonen er bepaald niet makkelijker op geworden zijn door de opkomst van het hybride werken.
Verschuiving van beoordelen naar ontwikkelen
Maar wat is het alternatief voor 'die flauwekul'? Wawoe, Schaapveld en Verbeet pleiten ervoor het beoordelingsproces te laten varen en adviseren organisaties zich vooral te richten op de ontwikkeling van medewerkers. Daarvoor is een open cultuur nodig, waarin niet alleen leidinggevenden medewerkers feedback geven, maar collega’s onderling ook met elkaar het gesprek aangaan over prestaties. Een cultuur zoals topsporters die hebben zou ideaal zijn. Die vragen na iedere wedstrijd: wat kon er beter. Dat moeten medewerkers in een organisatie volgens de auteurs ook doen. Leidinggevenden of medewerkers kunnen daarin zelf het voortouw nemen, aangemoedigd en gefaciliteerd door HR.
Stap in de goede richting
Helemaal overtuigend is dit allemaal niet. Tenslotte zijn ‘prestaties’ helemaal niet zo makkelijk te definiëren, laat staan te meten: een organisatie heeft vaak allerlei, vaak slecht gedefinieerde doelstellingen. En al kloppen de 'targets en de 'kpi's' wel, dan nog: wat is precies de invloed van een individuele medewerker op een geleverde prestatie is geweest. Wat is de bijdrage van collega’s geweest en van andere factoren? Misschien is een prestatie wel puur geluk of domme pech? Ook een prestatiemanagementsysteem dat is opgezet volgens de principes uit boek houdt daar allemaal onvoldoende rekening mee. Komt bij dat de auteurs zich hier en daar in algemeenheden hullen, zodat niet helemaal duidelijk wordt hoe ze een ideaal – rechtvaardig, doelmatig en efficiënt prestatiemanagementsysteem - voor zich zien. Hooguit bieden ze met dit boek een stap in de goede richting.
Zelf zeggen ze hierover dat in de praktijk bij bedrijven als Achmea, Randstad en Atlas blijkt dat hun systeem twee grote voordelen oplevert, tijdwinst en eerlijkheid: "Organisaties zijn minder nodeloze tijd kwijt aan het performancemanagementproces." Bovendien: "De nieuwe opzet van performancemanagement wordt door iedereen als eerlijker ervaren." Wel voegen de auteurs toe dat ze komende jaren onderzoek zullen blijven doen naar de effectiviteit van hun model en 'het aanpassen als dat nodig is.' Waar blijft de nieuwe editie van dit boek?!
Zes verschillen met traditioneel performance management
De aanpak van performance management in een agile werkomgeving die Wawoe, Schaapveld en Verbeet voorstellen, verschilt op zes punten van het klassieke performance management:
1. Prestatiedoelen in plaats van resultaatdoelen
In het klassieke performance management ligt de nadruk op het behaalde resultaat. Wawoe, Schaapveld en Verbeet stellen prestatie en ontwikkeling centraal. Niet de resultaten van het werk, maar de bijdrage van de medewerker. Het heeft geen zin om medewerkers te beoordelen op wat de input heeft opgeleverd (resultaat). Dit kan namelijk samenhangen met zaken waar de medewerker geen invloed op heeft, zoals economische ontwikkelingen.
2. Geen beoordelingsgesprek meer, maar constante dialoog
Een moderne, dynamische omgeving verandert doorlopend, waardoor een evaluatie op activiteiten constant en kortcyclisch plaats moet vinden op diverse plekken in de organisatie. Het klassieke beoordelingsgesprek kan dan vervallen.
3. Geen beoordelingsschaal meer of een tweepuntsschaal
De beoordelingsscore op een uitgebreide beoordelingsschaal, die vaak een bron van ontevredenheid is voor zowel medewerker als leidinggevende, mag weg of worden vervangen door een tweepuntsschaal. Meer dan twee beoordelingsscores is een recept voor teleurstelling, onder andere omdat medewerkers zichzelf vaak overschatten. Bovendien wordt een hoge beoordelingsscore in jaar één ook automatisch verwacht in jaar twee en levert een lagere beoordeling extra teleurstelling op.
4. Vaste salarisstappen
Een consequentie van de tweepuntsschaal is dat het salaris met vaste stappen toeneemt van onervaren tot vakvolwassen. "We denken dat differentiëren in salaris geen goede manier is om ondermaats presterende medewerkers op een hoger niveau te krijgen", schrijven de auteurs. "Daar zijn andere middelen voor zoals coaching. Als een medewerker onverhoopt structureel beter presteert dan anderen en of meer waard is in de markt dan kan er bij uitzondering een hoger salaris worden betaald."
5. Beleg verantwoordelijkheden waar mogelijk laag in de organisatie
De auteurs breken een lans om in een moderne omgeving de processen zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen, bij een persoon of team die daar het meest geschikt voor is. Dat is dus niet meer altijd de leidinggevende. Voor de processen rondom beloning en promotie is dit gedeeltelijk anders: dat zou bij een meerkoppige talent board moet liggen.
6. Nadruk van (be)oordelen naar optimale prestatie en ontwikkeling
Waar in het klassieke performance-managementsysteem de nadruk ligt op het (be)oordelen willen de auteurs het accent leggen op de wijze waarop de medewerker optimaal kan presteren en zich kan ontwikkelen. "Wij denken dat hiervoor de vraag centraal moet staan wat de medewerker kan bijdragen aan de organisatie en hoe de medewerker daar nog beter in kan worden. Hier hoort een gesprek bij over wat de medewerker nodig heeft om zijn werk zo goed mogelijk uit te voeren, nu en in de toekomst, en hoe hij hier in begeleid kan worden."
10 tips voor de invoering van een alternatief performancemanagementsysteem
1. Als het management niet wil, begin er niet aan
Zelfs als het management vraagt om een fundamenteel andere aanpak van performancemanagement, zijn er vaak krachten die de verandering tegenhouden. Dit is normaal in een verandertraject. Maar als die krachten uit het management zelf komen, moet vrij snel de vraag op tafel komen of de organisatie hier wel mee door wil gaan. De auteurs raden aan om het proces te staken. "Je kunt niet én een nieuw performancemanagementbeleid invoeren én een systeem houden dat gericht is op controle van bovenaf. In dat geval kun je beter je tijd en moeite sparen en alles bij het oude laten."
2. Eerst de feiten
Alhoewel er een wetenschappelijk fundament is voor het aanpassen van het performancemanagementbeleid, zijn medewerkers, maar met name managers, hier niet altijd gevoelig voor. 'Bij ons werkt dat anders' is een vaak gehoord tegenargument. Als managers die mening zijn toegedaan, raden wij aan om zelf onderzoek te doen. Zo is het betrekkelijk eenvoudig om onderzoek te doen naar oneerlijke patronen, zo niet discriminatie bij het toekennen van beoordelingsscores. 'Mannen krijgen hier systematisch betere scores dan vrouwen' is vaak een wake-up-call.
3. Co-creatie met management, OR en HR
Medewerkers en managers hebben een gemeenschappelijk belang om een performancemanagementsysteem te hebben dat past bij deze tijd. Zorg dus dat beide groepen vertegenwoordigd zijn. Voor het management is het van belang om degenen die gaan over de financiën zo vroeg mogelijk te betrekken bij de nieuwe voorstellen. Reden hiervoor is dat juist zij een angst hebben dat er teveel geld wordt uitgegeven. Wat betreft de medewerkers is het raadzaam om verschillende generaties erbij te betrekken. Jongere medewerkers denken vaak anders over het krijgen van feedback, terwijl oudere medewerkers, die vaak aan het einde van hun schaal zitten, weer anders denken over inflatiecorrectie en pensioen. Al deze inzichten zijn nodig voor het draagvlak onder medewerkers.
Een verandering van het performancemanagementsysteem moet goedgekeurd worden door de OR. Het spreekt voor zich dat het daarom niet verstandig is om een kant-en-klaar- voorstel neer te leggen bij de OR maar om deze vanaf het begin te betrekken bij een mogelijke aanpassing.
4. Maak duidelijk dat het performancemanagementsysteem budgetneutraal is
Bij de aankondiging 'We willen het performancemanagementsysteem veranderen' denken sommige medewerkers dat ze zich kunnen inzetten voor een hogere beloning. Maar performance management gaat over de manier waarop mensen met elkaar omgaan binnen de organisatie, niet over de vraag of medewerkers genoeg verdienen. Door vooraf helder te maken dat het hier gaat om een aansturingsmodel dat budgetneutraal wordt ingevoerd, kan voorkomen worden dat medewerkers deelnemen aan de co-creatie met een verkeerde verwachting.
5. Neem de tijd
De invoering van een performancemanagementsysteem gaat niet snel. De materie is complex, zeker bij grote organisaties, en al helemaal als er meerdere subculturen bestaan en er allerlei belangen zijn die tegen elkaar moeten worden afgewogen en partijen worden betrokken bij de invoering. En als een nieuw systeem is goedgekeurd, zal er een overgangsregime moeten komen: zittende werknemers zullen voorlopig nog moeten woorden beoordeeld volgens het oude regime.
6. Begin klein
De kans op een succesvolle invoering van een nieuw systeem is groter als een organisatie klein begint, bijvoorbeeld met een pilot. Een pilot kan starten bij een afdeling van een leidinggevende die gelooft in een nieuw performancemanagementsysteem. Het voordeel van een pilot is dat het minder spannend is voor een organisatie om met een nieuw systeem te experimenteren. Het is overzichtelijker. Mocht er iets niet goed gaan, dan is de impact niet zo groot. Gaandeweg blijkt wat wel en niet werkt. Als een pilot goed werkt, zullen de positieve effecten en het enthousiasme van de medewerkers zich als een olievlek verspreiden in de organisatie en zullen teams zichzelf gaan aanmelden om ook mee te doen.
7. Houd rekening met verliesaversie
Wie iets gaat veranderen aan het beoordelingssysteem moet er rekening mee houden dat iets afnemen een zeer negatieve reactie kan veroorzaken, die soms jaren kan doorwerken. Loss aversion, de emotie van het verliezen is nu eenmaal veel sterker dan de emotie van het krijgen. Wees als (HR-) manager niet verrast hoeft te zijn door een negatieve reactie op het versoberen van een regeling.
8. Faciliteer stakeholders
Van management en medewerkers wordt in een nieuw performancemanagementsysteem gevraagd zich anders te gedragen en andere vaardigheden te laten zien. Voor sommigen kan bijvoorbeeld het geven van feedback behoorlijk buiten hun comfortzone liggen en het voeren van een goed gesprek, gericht op professionele ontwikkeling, als lastig worden ervaren. Dat geldt voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Het is daarom belangrijk dergelijke vaardigheden te ontwikkelen om het nieuwe systeem te laten slagen. Vanuit de organisatie is het dan ook belangrijk om de medewerkers te faciliteren om deze vaardigheden onder de knie te krijgen, bijvoorbeeld door het aanbieden van trainingen, oefensituaties en voorlichtingssessies. Een mooie rol voor HR.
9. Toets je beleid aan de AVG
De AVG veplicht organisaties tot maatregelen om de gegevens van medewerkers en klanten te beschermen. Transparantie bij het vaststellen van salarissen, waarbij medewerkers inzicht krijgen in elkaars salarisgegevens is dan bijvoorbeeld in principe uit den boze, aangezien dit privé-informatie betreft. Welk prestatiemanagementsysteem ook wordt gekozen, het moet 'AVG-proof' zijn.
10. Beoordelen staat niet op zichzelf
Systemen, hoe goed ook doordacht, geven geen feedback. Hetzelfde geldt voor het gebruik van feedback-apps, online surveys en wat al niet meer. Als er een probleem is met het performancemanagementsysteem, ligt dat vaak aan het gebrek aan management. Onderzoek in een traject naar een nieuw performancemanagementsysteem daarom ook altijd in hoeverre er in de organisatie sprake is van een leiderschapsprobleem. Breng het stakeholderveld in kaart en onderzoek of er afhankelijkheden zijn waar naar gekeken moet worden. Ook de mening van de medewerkers is belangrijk. Een verandering van het performance-managementsysteem is een cultuurverandering. De processen in de organisatie moeten hier ook op aansluiten.
