“Een van de fenomenen waar we tegenaan lopen is dat als je iets wilt bereiken, je in de kern de bedoeling hebt, met daaromheen in de leefwereld hetgene dat je wilt bereiken en vaak daar weer omheen de systeem- c.q. structuurwereld met regels en processen”, zegt De Rijk.“Wat je vervolgens vaak ziet is dat als de bedoeling niet uitkomt, de automatische stap vaak is om de systeem- c.q. structuurwereld te veranderen en de regels en processen aan te passen. Dat gebeurt in de maatschappij, in de politiek en ook vaak in het bedrijfsleven. Wanneer bijvoorbeeld bij organisaties twee afdelingen niet goed samenwerken, wordt de structuur meestal veranderd. Ons inziens gaat het echter het vaakst fout in de leefwereld. Daarom moet je met de mensen van de afdelingen gaan praten om te zien waar het fout gaat. Ingrijpen in de structuur lost namelijk het fundamentele probleem meestal niet op.”

Datzelfde geldt ook voor prestatiemanagement: het continu maximaliseren van de output van je medewerkers in lijn met je missie, strategie en visie. Dat doel wordt volgens De Rijk echter niet bereikt, omdat organisaties er te vaak een beoordelingssysteem bij gebruiken. Zij legt uit: “Een organisatie moet het hele jaar aan prestatiemanagement doen, maar richt vaak in de structuurwereld aan het eind van het jaar een proces in, dat we ‘beoordelen en belonen’ noemen.”

Normaalverdeling

Een frustrerend proces, aldus De Rijk, vanwege de psychologie van de mens: “Van de mensen vindt 80 procent zichzelf bovengemiddeld. Echter bij het beoordelingssysteem wordt de Gauss kromme (of Normaalverdeling) van het gedwongen gemiddelde toegepast. Die Gauss kromme komt niet overeen met de verwachtingen van de medewerkers. Je krijgt daardoor een situatie waarbij iedereen ongelukkig wordt. De leidinggevende die beoordeelt is ongelukkig omdat hij/zij veel van de medewerkers gedwongen naar het gemiddelde moet praten en dat alleen kan doen door te focussen op wat niet goed gaat. En dat laatste maakt op zijn beurt de medewerker, die zichzelf vaak toch al bovengemiddeld vond, weer ongelukkig.”

Dit proces aan het eind van het jaar leidt er vervolgens toe dat de rest van het jaar bijna geen goede gesprekken worden gevoerd. “Conclusie: een organisatie met zo’n beoordelingssysteem doet dus niet veel aan prestatiemanagement. Omdat je in de structuurwereld een systeem inregelt, dat niet past bij de leefwereld en niet aansluit bij de bedoeling.” Terwijl prestatiemanagement wel een van de belangrijkste taken is van een leidinggevende, benadrukt De Rijk. Dat moet echter niet via het huidige beoordelingssysteem – het Performance Appraisal Process aan het eind van het jaar – maar op een andere manier.

Regelmatige dialoog gedurende het hele jaar

Eneco Groep realiseert zich dat prestatiemanagement gedurende het hele jaar moet gebeuren. De Rijk: “Prestatiemanagement moet een continue dialoog zijn in de leefwereld tussen leidinggevende en medewerker aan de hand van enkele eenvoudige vragen: doet een medewerker de goede dingen en op een goede manier? waar zit zijn kracht? zit de medewerker nog op de goede plek? waar moet hij zich ontwikkelen?”
Maar hoe moet een leidinggevende zo’n gesprek aangaan? De Rijk: “Daarvoor hanteren we de vier V’s: verbinden, verdiepen, vooruitkijken en verwachten. En de slogan: heb ‘t er echt over! Want dat is volgens ons de kern van prestatiemanagement.

Prestatiemanagement is geen systeem, maar gedrag. En dat gedrag zit in de leefwereld.” Het besef begint volgens De Rijk geleidelijk bij de leidinggevende door te dringen dat wat ze vroeger onder prestatiemanagement verstonden – het aan het einde jaar beoordelen en belonen – eigenlijk niets met echt prestatiemanagement te maken heeft.

Eindejaarproces klein en gemakkelijk maken

De Rijk: “Het eindejaarsmoment is nu nog wel blijven bestaan, maar op een veel eenvoudigere manier en zonder de gedwongen distributie van het klassieke beoordelingssysteem. De prestatieconclusie (beoordeling) is namelijk alleen ‘goed’ of ‘niet goed genoeg’. Daarbij wordt zowel gekeken naar het ‘wat’ (de doelen) als naar het ‘hoe’ (gedrag conform de cultuurwaarden). Aan ‘niet goed genoeg’ koppel je vervolgens direct een verbeterplan”. Volgens De Rijk zal zo’n prestatieconclusie geen verrassing voor de medewerker meer zijn, wanneer de leidinggevende het hele jaar aan prestatiemanagement heeft gedaan. “Natuurlijk moet gedurende het jaar ook al actie ondernomen worden als de prestaties `niet goed genoeg´ zijn en wordt ook waardering uitgesproken als zaken goed gaan. Het eindejaarsmoment is daarmee alleen nog een formeel moment om nog meer duidelijkheid te krijgen.”

Aan het klassieke beoordelingssysteem zit ook een salarisverhoging gekoppeld. De Rijk: “Dat vinden we volstrekt verkeerd, omdat het geen rekening houdt met specifieke omstandigheden. Een voorbeeld hiervan is waar je zit in de salarisschaal, zeker wanneer mensen in een zelfde rol een verschillend salaris hebben, is de automatische koppeling tussen beoordeling en salarisverhoging niet altijd eerlijk.” Eneco Groep heeft daarom gekozen voor een andere aanpak: een leidinggevende krijgt een budget voor salarisverhoging – hetzelfde bedrag als in het verleden – en mag dit naar eigen inzicht bij het eindejaarsmoment verdelen onder de medewerkers.

De Rijk is niet bang dat dit leidt tot vriendjespolitiek: “Ten eerste kon dat in het oude systeem ook. Ten tweede worden de verhogingen (net als de prestatieconclusies) gekalibreerd in een management team. Ten derde wordt het voorstel bekeken door de manager van de manager. Het vierogenprincipe geldt zowel voor de prestatieconclusie als de verhogingen.” De Rijk vindt een voordeel van de nieuwe aanpak dat de verantwoordelijkheid voor de verhoging bij de leidinggevende ligt: “De manager moet de keuzes maken en ze richting medewerkers uitleggen. De rol van HR in de nieuwe aanpak is vooral coachen en stimuleren van de leidinggevenden.”

Introductie van de nieuwe aanpak

Eind 2014 startte de introductie van de nieuwe aanpak voor de 800 boven-CAO medewerkers. Begin 2015 is gestart met de nieuwe aanpak voor de overige 6.200 medewerkers. De Rijk: “De eindejaarsronde van 2014, waarbij we deze aanpak voor het eerst toepasten, verliep gemakkelijker  dan ooit tevoren. Terwijl nota bene het aantal ‘niet goed genoeg’ hoger was dan in het verleden.” Dat lijkt tegenstrijdig, maar is het volgens De Rijk niet: “Vroeger was het gekoppeld aan targets, die slechts éénmaal per jaar werden vastgesteld, maar in de snel veranderende wereld vandaag vaak al na een paar maanden achterhaald waren. Nu kun je daar flexibel op inspelen door doelen continu bij te stellen. Die doelen blijven op zich overigens wel smart.”

Om de nieuwe aanpak van de continue dialoog goed te laten werken, werd een scala aan middelen ingezet waarbij de slogan ‘Heb ‘t er echt over!’ steeds terugkwam: van communicatiecampagnes en posters tot spellen en zelfs ijskrabbers en koffiebekers.

Naast deze awareness-campagne, hebben alle 600 leidinggevenden uit Eneco Groep deelgenomen aan een ‘strategieversneller’. “Die kent een voorbereiding met een 360 graden feedback en agility meting, waarmee we het leervermogen in kaart brachten. Daarna kreeg iedereen, in groepen van 20, een workshop van een dag. De ene helft daarvan was gewijd aan strategie, strategie implicaties, strategiebetekenis en  strategievertaling naar de praktijk. En de tweede helft ging erover dat leidinggeven een vak is, dat uit drie componenten bestaat: richting geven, prestaties waarderen & verbeteren en jezelf ontwikkelen.”

Om te meten of de leidinggevenden de regelmatige dialoog voldoende aangaan, worden elk kwartaal een kwart van de 7.000 medewerkers naar hun mening gevraagd als onderdeel van een medewerkersonderzoek. “Zij krijgen onder andere de vraag of ze in voldoende mate gesprekken hebben met hun leidinggevende over of ze de goede dingen goed doen.”

Niet soft

De nieuwe aanpak van prestatiemanagement is niet soft, aldus De Rijk. “Er wordt nog steeds keihard gestuurd op prestaties, bijvoorbeeld via KPI’s en targets. Wat we daarin veranderd hebben, is dat we ze niet meer aan het begin van het jaar vaststellen en aan het eind van het jaar kijken of het gelukt is. Nu zijn we er continue met elkaar over in gesprek. Deze aanpak geeft ons de kans om het target aan te passen. Maar wel vanuit de bedoeling en in de leefwereld en niet in de systeemwereld.”

Zowel voor de leidinggevende als voor de medewerker zat in het oude systeem sterk de mogelijkheid om de beoordeling aan het eind van het jaar af te wachten. Met het risico, dat de beoordeling  vervolgens als een – positieve of negatieve – verrassing kwam. Dat is in de nieuwe aanpak niet meer mogelijk, aldus De Rijk: “Omdat je in continue dialoog bent over de doelen, kan noch de leidinggevende noch de medewerker zich meer verschuilen. Geen van beide kan meer afwachten en achterover leunen.”

Risico's

Hoewel De Rijk heilig gelooft in de nieuwe aanpak, probeert zij ook advocaat van de duivel te spelen: “Het risico van de nieuwe aanpak is dat je aan het eind van het jaar een minder strak proces hebt. Bovendien kan het – ondanks het vierogenprincipe – toch te ongecontroleerd gaan verlopen, waardoor toch opnieuw iets van frustratie op de loer ligt. Al zal dat nooit de vormen aannemen van voorheen.” Een ander risico is dat het niet lukt om het hele jaar aan prestatiemanagement te doen. “Maar ook daar zien we veel verbetering ten opzichte van vorige jaren, en wordt er momenteel al echt veel meer dialoog gevoerd tussen leidinggevende en medewerkers, en ook steeds meer met medewerkers onderling.” 

De Rijk verwacht dat het twee tot drie jaar gaat duren voordat het gedrag ten aanzien van prestatiemanagement in de gehele organisatie veranderd is. “Het belangrijkste is dat we er nu mee begonnen zijn. Veel organisaties houden nog vast aan het oude systeem van prestatiemanagement omdat ze willen voorkomen dat zaken misgaan. Wij hebben een ander uitgangspunt: wij willen dat zaken goed gaan en goed werken. Dat vergt moed, want je moet een aantal controlemechanismes uit het oude systeem loslaten. Dat geldt voor directies, maar ook voor HR-afdelingen. Want als ik kritisch naar ons eigen vakgebied kijk, leggen we ook vaak alles vast in procedures. Terwijl veel daarvan wellicht niet nodig is, want je kunt veel zaken veel beter oplossen op een andere manier.”

Eneco Groep

Eneco Groep is een geïntegreerd duurzaam energiebedrijf inclusief duurzame opwek (zon/wind/ biomassa/waterkracht), distributie (netwerk), verkoop, engineering en energiehandel en biedt totaaloplossingen voor en samen met meer dan 2 miljoen klanten en partners. De bekendste merken zijn: Eneco, Stedin, Oxxio, Ecofys, Citytec en Agro. Het bedrijf bestaat uit 10 business units, heeft circa 5 miljard omzet en 7.000 medewerkers met name in Nederland, maar ook in België, UK, Frankrijk en Duitsland.