Het perspectief van performance management is gedraaid: niet langer is het een sturingsmiddel waarmee managers macht uitoefenen, maar een faciliterend instrument waarin de medewerker centraal staat. Wetenschappelijk onderzoek van onder andere Daniël Pink helpt hierbij: intrinsieke motivatie van medewerkers dient als een sterke voorspellende factor voor de prestaties van de organisatie. Bovendien zijn de nieuwste inzichten niet alleen meer zichtbaar voor de ‘lucky few’ die naar de universiteit kunnen, maar worden ze door inspirerende en enthousiaste denkers zoals de eerder genoemde Pink en Simon Sinek gedeeld op platforms zoals TEDx. En dit vergroot weer de roep naar ‘modern performance management’.

Aan de slag gaan met ‘modern performance management’, betekent in de eerste plaats vooral breken met oude paradigma’s. Om hier aan bij te dragen gaan wij in op vier heersende clichés die niet meer van deze tijd zijn. Het is onze sterke overtuiging dat wanneer hier van wordt afgestapt modern performance management kan bijdragen aan het succes van de organisatie.

Cliché 1: performance management is een synoniem voor de traditionele gesprekkencyclus

“Een doelstellingengesprek aan het begin van het jaar, een (verplicht) gesprek over te volgen opleidingen halverwege het jaar en een beoordelingsgesprek aan het eind van het jaar dat is gebaseerd op KPI’s die voor de medewerker zijn bepaald”. Vraag een willekeurig medewerker wat performance management betekent in zijn organisatie en grote kans op een dergelijk antwoord. Modern performance management is veel meer dan dit. Onderzoek toont aan dat motivatie de basis is om tot prestaties te komen (De Groot, 2001). Motivatie is terug te brengen naar extrinsieke en intrinsieke motivatie. Het zal niet als een verrassing klinken dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers beter in hun vel zitten, met meer energie naar hun werk gaan en zich meer verbonden voelen met ‘het zijn’ van de organisatie. Daarmee heeft intrinsieke motivatie een (grote) voorspellende waarde voor performance, ongeacht of er incentives gepresenteerd worden (Cerasoli, Nicklin & Ford, 2014). Steeds meer organisaties beseffen dit en erkennen intrinsieke motivatie en het werkgeluk van medewerkers als essentiële onderdelen van performance management. Echter, men vindt het lastig om met andere instrumenten te komen dan de traditionele gesprekkencyclus.

Om als organisatie in te spelen op deze intrinsieke motivatie begint performance management bij ‘het zijn’ van de organisatie. Om te weten wat motiveert en wat niet motiveert, waar medewerkers gelukkig van worden en welk gedrag succesvol is voor de organisatie, moet het ‘zijn’ van de organisatie worden bepaald. ‘Wie zijn wij en waar staan we voor?’ zijn interessante vragen om verder uit te diepen in: ‘Wat voor soort mensen willen wij aan onze organisatie verbinden?’, ‘Wat zijn onze (kern)waarden en normen?’, ‘Wat drijft onze medewerkers?’ en ‘Welke individuele verschillen erkennen wij in de wensen en behoeften van onze medewerkers?’ Pas als deze vragen zijn beantwoord kunnen er bijpassende tools en instrumenten worden ontworpen.

Een paar voorbeelden hoe dit tot uiting zou kunnen komen: Zo past bij een jonge organisatie met jonge medewerkers een performance management-beleid dat gericht is op groei en ontwikkeling. Veel interactiemomenten, veel persoonlijke aandacht en veel kansen om jezelf te ontwikkelen dus. Aan de andere kant past bij een salesorganisatie een scherpe targetsetting met scherpe variabele beloningsvormen. En bij een multidisciplinair adviesbureau een performance management-beleid dat gericht is op samenwerken, collectief resultaat en kruisbestuiving.

Cliché 2: Managers bepalen en medewerkers volgen

In de tijd dat performance management haar intrede deed, bepaalden managers wat goed was voor medewerkers. De baas vertelde wat goed was voor zijn medewerkers en rekenden hen op het einde van het jaar af op hun resultaten. Moderne, flexibele organisatievormen vragen met hun focus op zelforganisatie en zelfsturing om andere dingen. De traditionele top-down benadering van performance management wringt teveel in dergelijke settings. En dit wordt alleen maar sterker verwachten wij. Dus is het tijd voor iets anders.

In modern performance management is de leidinggevende niet meer degene die bepaalt en stuurt, hij faciliteert het ontwikkelingsproces van zijn medewerkers en helpt waar nodig. Wanneer het duidelijk is wat de triggers zijn voor de intrinsieke motivatie van individuele medewerkers, bepaalt de medewerker vervolgens in die zin dus zelf wat hij nodig heeft om met volle energie naar het werk te gaan. Uiteraard heeft de leidinggevende wel degelijk een rol in het bewaken van de organisatiedoelen. Maar in modern performance management staat de dialoog tussen medewerker en organisatie centraal. Of de organisatie nu wordt ingevuld door een leidinggevende, door een groep collega’s (360 graden feedback als middel) of de teamregisseur in zelfsturende teams, deze dialoog begint bij het principe van beoordelen in plaats van veroordelen.

Met beoordelen in plaats van veroordelen bedoelen we dat medewerker en organisatie elkaar als twee gelijke actoren nodig hebben én versterken om het beste uit elkaar te halen. Modern performancemanagement gaat niet over een statisch oordeel (zeer goed, goed, voldoende, matig, etc.), maar over de zoektocht naar wat het gewenste gedrag is om optimaal succesvol te zijn. Wat zijn de speerpunten de komende maanden voor de medewerker en hoe wil de medewerker deze vorm gaan geven? De dialoog zorgt ervoor dat je momenten creëert met een sterke feedback en feed-forward, die door beide gedragen worden en tevens voor de medewerker als een stimulans werken om (beter) te presteren.

Cliché 3: Medewerkers lopen harder voor je zodra je ze meer betaalt

Salaris. Een heikel onderwerp in iedere organisatie. Door headhunters aangebrachte toppers die meer vragen dan de organisatie eigenlijk wil betalen (“maar ja, we kunnen hem toch écht niet laten lopen”), medewerkers die ontevreden zijn over de beloning na ‘de zaterdagavond benchmark’ op de verjaardag van de buurman en de vraag of individuele bonussen beter/slechter werken dan een collectieve winstdeling, zijn voorbeelden van actuele thema’s rondom beloning. In ieder geval staat vast dat de gemiddelde medewerker in Nederland geen kans onbenut laat om meer salaris te vragen. En ook veel organisaties geloven dat zij door meer salaris te geven ervoor zorgen dat medewerkers een stapje extra zetten. Graag maken wij korte metten met dit cliché.

Onderzoek van Judge en anderen uit 2010 toont aan dat financiële beloningen niet of nauwelijks invloed hebben op  de tevredenheid en prestaties van medewerkers. Ook heeft Amabile in de jaren negentig al aangetoond dat financiële beloningen weinig invloed hebben op het behalen van de organisatiedoelstellingen. Een beloningssysteem gebaseerd op materiële beloningsvormen zal daarom de prestaties niet doen toenemen. Wel is het zo dat salaris een hygiënefactor is. Herzberg toonde dit al lang geleden (1959) aan. In essentie betekent dit dat het salaris hoog genoeg moet zijn zodat het niet gaat frustreren. Als dit niet zo is frustreert het dus en zorgt het voor ontevredenheid. Schermerhorn en anderen concluderen in 1995 daarom al dat een laag loon voor werknemersontevredenheid zorgt, maar dat een hoger loon toekennen niet of nauwelijks meer tevredenheid of motivatie tot gevolg heeft. Het is overigens wel zo dat meer salaris als goedmaker kan dienen voor vervelend werk. Maar de kern die wij hier uithalen is dat salaris geen invloed heeft op de mate waarop medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn op hun werk.

Onderdeel van modern performance management is daarom een beloningsstrategie die bijdraagt aan intrinsieke motivatie. Dit kan door materiële beloningen op orde te hebben maar de focus te leggen op immateriële beloningen. Voorbeelden hiervan zijn autonomie en vrijheid in het werk, maar ook een forse investering in leiderschap, coaching en teamontwikkeling. Kortom, zoek naar alternatieve beloningsvormen waarmee zowel de individuele behoeften van medewerkers als organisatiebehoeften worden gestimuleerd. 

Cliché 4: Onze organisatie beschikt al over heel veel goed presterende medewerkers

Een beetje organisatie die zich bewust is van de impact van merkbeleving, zal nooit hardop uitspreken dat haar medewerkers niet goed presteren. Bovendien wordt dit onderbouwd door beoordelingsrondes waar slechts weinigen écht onder de maat presteren. Vanuit dat perspectief is dus weinig reden om kritisch aan de gang te gaan met de prestaties van medewerkers. Daarbij komt dat medewerkers en organisaties nogal gekleurd kijken naar hun eigen presteren. Alicke deed in 2005 onderzoek naar het presteren van medewerkers en kwam tot de conclusie dat we allemaal – of althans 90% – leiden aan ‘the better-than-average effect’: waarin mensen zichzelf en hun performance beoordelen als beter dan anderen.

Het wordt pas echt boeiend wanneer dit wordt vergeleken met actuele uitkomsten van beoordelingsrondes, in een organisatie waar ze een bell-curve toepassen. In zo’n situatie scoort 10 tot 15% bovengemiddeld. De mismatch die performance management hiermee initieert is overduidelijk: een pijnlijke en chronische zelfoverschatting versus een beoordeling die daar geen recht aan doet. Het gevolg? Intrinsieke motivatie die teniet wordt gedaan door het instrument van performance management.

De oplossing hiervoor is een nieuw paradigma ontwikkelen over wat goed en niet goed presteren is. In de kern is er namelijk goed presteren en niet goed genoeg presteren. Goed presteren is daarmee de norm. Mogelijk kan er nog een derde categorie worden gecreëerd voor medewerkers die een prestatie leveren die écht onverwacht (goed) is, maar meer is niet nodig. De gedeelde norm dient terug te komen in een aantal factoren waarop je onderscheid kan maken in de individuele prestaties. Deze factoren vormen het startpunt van een gesprek. Wat is de reden geweest dat je als medewerker niet volgens de norm hebt gepresteerd? Immers, het gesprek is een beoordeling en geen veroordeling. Bovendien kan het ook heel zinvol te zijn om – naast de talenten die zich laten zien op een manier die toegevoegde waarde oplevert – te investeren in de ‘onder de norm’ presterende medewerkers. Organisaties zouden zich de vraag moeten stellen hoe ze deze medewerkers kunnen ondersteunen om een verbetering in presteren te bewerkstelligen. Investeren in opleiding, coaching of andere vormen kunnen ervoor zorgen dat je naast een gedeeld beeld van goed presteren ook daadwerkelijk de medewerkers naar dit niveau kan halen. 

De hype voorbij: meegaan of de boot missen

Mensen zien en lezen de aansprekende verhalen van wat er bij Google, Accenture of Booking.com gebeurt en willen hetzelfde in hun organisatie. Daarbij pleiten columnisten enthousiast in vakbladen en in weekendbijlages van de grote kranten dat functies,  functionerings- en beoordelingsgesprekken afgeschaft dienen te worden. De snelheid waarmee organisaties dit het laatste jaar omarmen, leidt in onze ogen tot een onafwendbare trend. In dit artikel staan onze ideeën hoe het anders kan en moet. De leiders van morgen staan daarom voor de keuze: durven te investeren in modern performance management of achterblijven en de boot missen.

De auteurs Dennis Eversdijk en Leonie Mutsaers zijn adviseur bij Berenschot op het gebied van performance management en strategisch belonen.