Bij Forte Kinderopvang werken ruim 350 medewerkers verspreid over 60 locaties in Noord Holland. Wekelijks vangen zij ruim 2.600 kinderen op in de kleuter-, kinder- en buitenschoolse opvang. De missie van Forte luidt 'Samen het beste uit jezelf halen'. Dat geldt voor de kinderen, de ouders én voor de medewerkers. Voor medewerkers betekent dit concreet dat zij niet alleen worden geacht goed te functioneren, maar ook om zich te blijven  ontwikkelen. Dit wordt ondersteund met een actief opleidings- en scholingsbeleid.  Dit maakt Forte overigens tot een interessante werkgever in de branche.

Performance management zoals het was 

Resultaten worden vooral per team vastgesteld en besproken. Daarnaast werd met iedere medewerker jaarlijks een individueel POP-gesprek gevoerd. Voorafgaand daaraan scoorden leidinggevenden hun medewerkers op een lijst van uitgekiende, goed omschreven competenties. Medewerkers scoorden zichzelf op dezelfde lijst. Vervolgens bespraken leidinggevende en medewerker deze scores. Dit voldeed niet meer, zonder dat nu precies duidelijk was waar het aan schortte. Wat wel duidelijk was: zodra de POP-gesprekken niet meer verplicht werden gesteld, werden ze amper meer gevoerd. De formele vraag aan HR luidde: “Ontwikkel een manier van gespreksvoering die gaat over functioneren en ontwikkelen, passend bij de doelen en waarden van de organisatie en die continue persoonlijke ontwikkeling stimuleert.”

Hoe op een agile achtige manier met de gebruikers iets nieuws ontwerpen?

Er zijn grofweg vijf stappen te onderscheiden:

Stap 1: Analyse van de huidige situatie en inventariseren van de wensen

Al klinkt agile nog steeds best hip, het project startte met een conventionele analyse van de huidige situatie. Deze gaf duidelijkheid over de organisatiedoelstellingen en -waarden. Ook de ervaringen van leidinggevenden en medewerkers met de POP systematiek  zijn geïnventariseerd, evenals hun wensen. Naast de benodigde kennis leverde de analyse ook betrokkenheid bij het onderwerp. Een medewerker zei al snel:” Dit gaat toch gewoon over een goed gesprek van mens tot mens over het werk?” Deze uitspraak werd de leidraad in de communicatie. 

Stap 2: Vaststellen van de uitgangspunten van de nieuwe werkwijze

Hoe vertaal je nu de prioriteiten van de organisatie en de wensen van de gebruikers naar gesprekken over functioneren en ontwikkelen? Het werkte goed om eerst de uitgangspunten van een nieuwe werkwijze vast te stellen. Ter illustratie een aantal van de gekozen uitgangspunten:

• Eenvoudig vastlegging op één A4;
• Afwisseling in gesprekken, niet steeds dezelfde onderwerpen;
• Medewerkers én leidinggevenden reflecteren op de eigen kracht, valkuilen en allergieën voor het gesprek;
• De gesprekken gaan over de Forte resultaten;
• De gesprekken richten zich op herkennen en ontwikkelen van talenten.

Stap 3: Ontwerpen van een concreet model van gespreksvoering en testen in een pilot

Vervolgens is een praktische model voor gespreksvoering ontworpen. Concreet: hoe bereid je je voor, wat is de inhoud, hoe voer je dit gesprek, hoe leg je het vast. In een eerste pilot voerden twee leidinggevenden een aantal individuele gesprekken. Dit is geëvalueerd met betrokken medewerkers, leidinggevenden en OR. Uit de evaluatie bleek dat de talentgerichte aanpak goed werkte. Daarnaast was een belangrijke opmerking van de OR: “Deze manier van gespreksvoering vraagt heel wat meer van een leidinggevende dan het scoren van allemaal competenties. Nu moeten ze echt het gesprek echt aangaan.” Ook voor de leidinggevenden een herkenbaar punt. Daarom is een training motiverende gespreksvoering aan het traject toegevoegd.

Stap 4: Een tweede pilot

Na de training motiverende gespreksvoering en aanpassingen in de documenten voor het gesprek is een tweede pilot uitgevoerd. De talentgerichte benadering was een succes. De feedback uit deze pilot was cruciaal om de documenten voor de voorbereiding en vastlegging van het gesprek veel gebruiksvriendelijker te maken. Daarnaast bleek dat medewerkers van stafdiensten een aantal andere onderwerpen wilden bespreken dan medewerkers in de kinderopvangteams. Voor hen is de inhoud aangepast, getest in een pilot en beschikbaar gemaakt.

 'Ik dacht 'oh nee he, feedback vragen'. Maar toen zag ik dat het niet moest, dat het niet verplicht was. En toen heb ik het gelijk gedaan'

Stap 5: Verder implementeren

De gesprekken kregen formeel de naam 'talentgesprekken'. Er zijn handleidingen en een procedure gemaakt. Na formele instemming van de OR, een tweede training motiverende gespreksvoering en het beschikbaar stellen van ondersteunend communicatiemateriaal zijn de talentgesprekken nu live. In de komende maanden vinden regelmatige evaluaties plaats.

Welke inhoudelijke vernieuwingen zijn tot stand gebracht?

• Talentontwikkeling en onvoldoende functioneren zijn gescheiden - Functioneert een medewerker onvoldoende, dan stoppen de talentgesprekken en wordt een “procedure bij onvoldoende functioneren en ontwikkelen” gevolgd.
• De medewerker kiest het moment van gesprek - De leidinggevende is er verantwoordelijk voor dat er minimaal één gesprek per jaar  wordt gevoerd.
• De medewerker kiest het merendeel van de onderwerpen van gesprek - Er zijn zes mogelijke onderwerpen van gesprek. De medewerker kiest daar twee uit, de leidinggevende één. 
• Hulpmiddelen voor de voorbereiding van het gesprek zijn niet verplicht - Er zijn laagdrempelige hulpmiddelen voor reflectie en feedback. Het gebruik daarvan of het delen van de uitkomsten is niet verplicht.
• Leidinggevenden worden gestimuleerd om te reflecteren op eigen kracht, valkuilen en allergieën voorafgaand aan het gesprek - Met als doel zich bewust te zijn hoe deze de kijk op de medewerker beïnvloeden.
• Motiverende gespreksvoering - De voorbereiding en de gespreksvoering zijn gebaseerd op motiverende gespreksvoering.
• Het gesprek zelf staat centraal - De vastlegging van het gesprek past op één A4.

De vragen in het talentgesprek zijn sterk gericht op het beschrijven het gewenste doel, het beschrijven van de stappen die al gezet zijn om dat doel te bereiken en tot slot het nadenken over/afspreken van de vervolgstap. Bijvoorbeeld:

• Wat is jouw ideaalbeeld van het pedagogisch klimaat in de groep?
• Wat heb je gedaan om het pedagogisch klimaat in de groep te versterken? Met welk resultaat? Wat werkte goed? Wat niet?
• Wat is dan de eerste stap die je kunt zetten om de pedagogische kwaliteit van het team verder te versterken?

Welke HR-expertise vraagt het ontwerpen en invoeren van een nieuwe manier van gespreksvoering?

Grondige kennis van motivatie en demotivatie in organisaties

Soms leiden de beste intenties tot de meest demotiverende HR praktijken. Zoals het werken met competentiegaps. Ken de wetenschappelijke kennis over motivatie en weet deze praktisch toe te passen. De zelf-determinatie theorie van Deci en Ryan heeft een gedegen wetenschappelijke basis en valt goed in de praktijk te gebruiken.

Kennis van motiverende gesprekstechnieken

Vergeet de oude feedbackregels. Er is een heel scala aan motiverende gesprekstechnieken, zoals waarderende of progressiegerichte gespreksvoering. Dat gaat niet over “happy” gesprekken. Het gaat om motiveren, en niet ongewild demotiveren, door de manier waarop een gesprek wordt gevoerd.

Ter illustratie een voorbeeld van een gesprek over competentieontwikkeling op een manier die, onbedoeld, demotiverend uitpakt en een motiverende variant. 

Trainings- en coachvaardigheden

Het gebruiken van motiverende gesprekstechnieken vraagt training en begeleiding. Een cruciale rol voor HR.

Agile-achtig werken kunnen werken

Dit vraagt om de organisatie ingaan, pilots ontwerpen en evalueren, workshops houden, groepsgesprekken te leiden. Projectmanagement blijft belangrijk voor de praktische organisatie. Zorg voor een goede projectstructuur. Dit project kende een werkgroep met medewerkers, OR-leden en leidinggevenden van verschillende niveaus. Dit leidde tot goede en snelle besluitvorming en daarmee kwaliteit en snelheid in het traject.

En natuurlijk

Een frisse blik, gezond verstand, begrijpen waar de organisatie naar toe wil en de ervaring van medewerkers serieus nemen. Geen HR professional kan zonder.

Er is zulke duidelijke, wetenschappelijke kennis over wat mensen motiveert en demotiveert in organisaties. Deze kennis leidt onverbiddelijk tot het stoppen met traditionele HR-processen als beoordelingen en POP-gesprekken. Als HR-professionals kunnen we enorme waarde toevoegen door goedbedoelde, maar demotiverende praktijken te stoppen. En zorgen voor manieren van werken en een cultuur die wel motiveert. Wat een prachtig vak hebben we!

De auteur dankt Annemarie Breukels, Elly Dikker en Marike Balster voor hun commentaar op eerdere versies van dit artikel.

Drs Elly Oude Elferink is econoom en doorgewinted HR professional met frisse blik & plezier in het HR vak bij Ginger HR Consultancy.  www.gingerhrconsultancy.nl