Het Nieuwe Beoordelen: zo komt u tot een moderne HR-cyclus
Organisaties veranderen, structuren en processen worden flexibeler en we denken minder in taken en meer in rollen. Wat is de impact van al die veranderingen op de trajecten rondom beoordelen en belonen? Wilma van Vuuren, directeur van de Human Capital Group, geeft antwoord: “Vraag je medewerkers: Waar sta jij over drie jaar? Wat zijn jouw ambities? En hoe kan ik je helpen om die ambities te verwezenlijken?”
Is er een recept voor een moderne HR-cyclus?
Wilma van Vuuren: “Ik vind dat je een HR-cyclus moet kiezen die het beste past bij je organisatie en bij de medewerkers waarvan je leidinggevende bent. Met medewerkers die voortdurend hetzelfde werk doen ga je anders om dan met mensen in een HBO-plus organisatie, die voortdurend andere dingen doen.
In het algemeen zie je wel dat dat ene beoordelingsgesprek per jaar door veel organisaties wordt gezien als een poppenkast. In de ontwikkeling van directief naar dienend leiderschap past zo’n eenmalige beoordeling ook niet meer. Het afscheid van die directieve stijl betekent ook dat je veel minder star stuurt. De leidinggevende gaat vanuit die dienende rol meer kijken naar de noden van de medewerker en hoe hij daaraan tegemoet kan komen. In zo’n rol ga je niet op vaste momenten in gesprek maar zie je de HR-cyclus veel meer als een continu proces dat je aanpast aan de behoeften van de medewerker. Rollen hebben ook een veel minder stabiel karakter dan functies. Morgen kan een medewerker een andere rol hebben, die hij nog niet eerder heeft gehad. Misschien heeft hij dan tijdelijk behoefte aan meer steun en sturing en moet je daar als leidinggevende op inspelen.
Ook in zo’n flexibele setting moet je afspraken blijven maken: Wat verwacht ik van jou, wat is de scope van je taak en welke steun verwacht je van mij. Het is belangrijk dat de leidinggevende erop let dat de medewerker en het team invloed kunnen hebben op de afspraken die gemaakt worden.”
Zelfsturende teams
Naast die ontwikkeling van taken naar rollen, heb je natuurlijk ook de opkomst van de zelfsturende teams. Je ziet dat bijvoorbeeld veel in de zorg. Een van de gevolgen is dat de leidinggevende voor veel meer mensen verantwoordelijk wordt en daarbij veel minder moet gaan sturen; in plaats daarvan moet hij meer richting geven en ondersteunen. Er worden lagen uit de organisatie geknipt en de span of control van de leidinggevende wordt steeds groter. Die traditionele een op een-gesprekken passen in zo’n omgeving natuurlijk totaal niet meer. Je moet het de mensen zelf laten doen, medewerkers elkaar laten beoordelen. Wat je wel moet blijven doen als leidinggevende, is gesprekken met een team voeren en collectief de resultaten bespreken en samen bepalen hoe je je doelen bereikt.
In hoeverre beïnvloedt die nieuwe rol van de leidinggevende de relatie tussen management en HR?
Wilma van Vuuren: “HR moet het belang van zo’n wendbare HR-cyclus over het voetlicht brengen. De gemiddelde manager vindt het alleen maar lastig om gesprekken te moeten voeren met medewerkers. Ze zeggen al snel: ‘Het kost me te veel tijd’. Ik antwoord dan: ‘Waarom ben je aangenomen als manager? Omdat je je team jouw doelen moet laten bereiken of omdat je je eigen doelen moet bereiken?’. HR moet daar veel overtuigingskracht inbrengen, en laten zien dat het aansturen van medewerkers niet ophoudt bij het voeren van formele gesprekken.”
Zijn er ook concrete tools die je het management kunt aanreiken om die nieuwe rol goed te pakken?
Wilma van Vuuren: “Ik zou eigenlijk zeggen: zet zo min mogelijk tools in. Ik heb wel organisaties meegemaakt waar dat hele circus aan tools zo ingewikkeld was dat ik dacht ‘Laat maar zitten’. Ik zou meer inzetten op tools die leuk zijn om te gebruiken, waarover je het gesprek aan kunt gaan en die ontwikkeling bevorderen. Denk aan teamanalyses als Insights en 360 graden feedback competentietools. Je moet het aantrekkelijk maken om met elkaar te verbeteren en te ontwikkelen. Je moet het eigenlijk de leidinggevende én medewerkers zo makkelijk mogelijk maken en ervoor zorgen dat de gesprekken tussen leidinggevende en medewerkers zo leuk mogelijk worden.”
Situationele aanpak
Die ontwikkeling naar een meer flexibele blik en meer gezamenlijke performance management-cyclus is duidelijk. Tegelijkertijd worden er vanuit de wet- en regelgeving steeds meer eisen gesteld aan dossieropbouw. Zijn dat niet twee tegengestelde bewegingen? Volgens Wilma van Vuuren roepen ook deze ontwikkelingen sterk om een situationele aanpak: “Mensen krijgen de neiging om alles te gaan vastleggen, want o wee als iemand niet functioneert en je hebt geen dossier … Als je echt een probleem hebt moet je een dossier opbouwen. Je moet concrete afspraken maken: ‘Ik wil dat je dit gedrag gaat vertonen’. Dat leg je vast en ga je goed volgen. Dat vraagt ook om een directieve benadering en kort op de bal spelen. Ook hier kan HR een rol spelen, want HR kan erbij zijn als die afspraken worden gemaakt. Maar wat ik hierbij belangrijk vind: ga vooral veel tijd besteden aan mensen die het goed doen en die je wilt houden. We hebben snel de neiging om veel tijd te investeren in medewerkers die niet of minder functioneren. Ik zou me vooral inspannen om ervoor te zorgen dat die mensen op een andere plek komen en de rest van de tijd steken in medewerkers die wel presteren en een stap verder geholpen kunnen en willen worden. Medewerkers die het goed doen lopen het risico dat er niet naar ze omgekeken wordt. Maar juist zij hebben misschien ook behoefte aan afstemming en een goed gesprek. Kortom: je moet vooral de balans in de gaten houden en mensen die er niet om vragen maar die om positieve redenen ook die extra steun nodig hebben ook goed helpen.”
U gaf eerder aan dat er een verschil is tussen kennisintensieve HBO-plus organisaties en productiebedrijven waar de mensen vooral herhalend hetzelfde werk doen. In welke mate zijn de ontwikkelingen die u beschrijft op deze laatste categorie van toepassing?
Wilma van Vuuren: “Ik moet dan denken aan iets wat ik kort geleden meemaakte: we hadden een verbouwing in huis en ik had een paar dagen een aannemersbedrijf over de vloer. De baas was er, samen met een volwassen kracht en een jongen die het nog moest leren. De baas en die oudere collega waren continu met die jongen in de weer om hem verder te helpen. Ze waren keihard aan het werk, maar ondertussen legden ze voortdurend uit wat ze aan het doen waren. Het ging steeds om samenwerking. Ik vond dat erg mooi om te zien. Zo’n aanpak werkt voor dit type functies heel goed: aandacht geven en al werkende dingen aanleren. Of de laatste aanpak werkt in, bijvoorbeeld, een callcenter weet ik niet. Die gesprekken worden veelal voor leerdoeleinden opgenomen. Dat lijkt meer op controle. Ik denk dat management by walking around daar zou kunnen werken: zie wat er gebeurt, bespreek dat en geef aandacht.”
Als we puur kijken naar de inhoud van de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker. Welke veranderingen ziet u op dat gebied?
Wilma van Vuuren: “Ik zou mensen aanraden om hun medewerkers vooral de vraag te durven stellen: Waar sta jij over drie jaar? Wat zijn jouw ambities? En hoe kan ik je helpen om die ambities te verwezenlijken? Stel deze vragen binnen de context van waar je als organisatie naar toe wilt, zodat je daar samen een richting in kunt bepalen. Zeker bij jonge talenten is het een illusie dat je ze vasthoudt. Die hoppen en daar moet je niet zo bang voor zijn. Ook hier zie ik een taak voor HR. Leidinggevenden kunnen het gevoel hebben dat zo’n benadering conflicteert met hun eigenbelang: ze willen het talent op hun afdeling niet laten gaan. Als HR kun je zorgen dat de kennis wordt geborgd, zodat het minder erg is als iemand weggaat; die mensen gaan ook een ambassadeursrol voor je spelen. HR kan een rol spelen door leidinggevenden te leren om los te laten en niet bang te zijn om iemand te laten vertrekken. En zorg voor een goede strategische personeelsplanning, zodat je bent voorbereid.”
