Bijna 80 procent van de ondervraagde CEO’s voor de Raet HR Benchmark 2017 vindt strategische personeelsplanning een randvoorwaarde voor talentmanagement. Dat is het zeker. We staan aan de vooravond van enorme veranderingen en om te overleven komt vanzelf de vraag: hebben we wel de juiste mensen in dienst om onze langetermijndoelen te realiseren?

Alle organisaties zijn momenteel aan het flexibiliseren als het gaat om medewerkers, organisatiestructuur, beleid en leren en ontwikkelen. Om wendbaarder te worden en snel in te kunnen spelen op de veranderende omstandigheden. Dat zie je het sterkst bij commerciële bedrijven. Voor hen is wendbaarheid een voorwaarde geworden voor continuïteit en overleven.

Werken volgens een structuur die een antwoord heeft op alle vragen maakt steeds meer plaats voor inhaken op de korte termijn met opdrachten, rollen en projecten. Daarvoor is strategische personeelsplanning nodig. Het C-level ziet dat ook, getuige het feit dat dit bovenaan hun HR-prioriteitenlijstje staat in de Raet HR Benchmark.

Inhaalslag

Tegelijkertijd zeggen meer HR-managers dan vorig jaar niet aan strategische personeelsplanning te doen. Dat verbaast mij, want ik zie veel organisaties die nu een inhaalslag maken qua strategische personeelsplanning. Ze komen erachter dat ze wellicht niet de juiste mensen, ambities en kwaliteiten voor de toekomst hebben.

Wanneer strategische personeelsplanning eenmaal is ingebed in de bedrijfsvoering moet je goed de vinger aan de pols houden. Dan komt het aan op tactische personeelsplanning, als integraal onderdeel van zowel de strategie, performance management als de HR-cyclus. Het is heel moeilijk om wendbaar te worden als je niet al iets aan strategische personeelsplanning doet. Maar er bestaat natuurlijk wel een zeker spanningsveld met agility. Nu het werk zich minder in vaste functies en meer in projecten en rollen afspeelt, is moeilijker te voorspellen wat de impact van strategie is op het werk. Je kunt competentie- en kenniseisen niet meer een-op-een koppelen aan een functie.

Verschuiving naar lijnmanagement

Agility vereist een nieuwe manier van denken, niet meer in functies maar in kwaliteiten van mensen, die bovendien flexibel en breed inzetbaar zijn. Door het projectmatig werken in teams met verschillende rollen is het moeilijker om zicht te krijgen op de talenten van medewerkers. Na ieder project moet je nagaan welke rol het beste past. Daarom verschuift de uitvoering van SPP en talentmanagement steeds meer van het C-level en HR naar het middle- en lijnmanagement. Voor dit monitoren van de performance komen overigens steeds meer tools, zoals feedbackapps.

Inkomenszekerheid uit flexibiliteit

De resultaten van de Raet HR Benchmark 2017 wijzen in de richting van een optimum in de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Een meerderheid van de HR-managers en bestuurders verwacht stabilisering of krimp van het aantal flexibele arbeidsrelaties. Ik geloof daar niet in, de flexibilisering zal toenemen.
We staan zelfs aan de vooravond van enorme veranderingen. Organisaties moeten zodanig gaan schakelen dat werknemers geen vaste banen meer willen, maar dat ze inkomenszekerheid krijgen uit flexibiliteit. Vaste werknemers zijn ontzettend onhandig. Je moet ze motiveren, ze worden vaker ziek en je moet zorgen voor hun ontwikkeling en inzetbaarheid. Dat staat haaks op de realiteit van snelheid, aanpassingsvermogen en kortere doorlooptijden. Dit blijkt ook wel, want ontslagen vaste krachten komen het moeilijkst weer aan het werk. Ze hebben vaak te eenzijdig werk gedaan.

Organisaties zullen vaker in netwerken opereren en zich richten op hun kernkwaliteiten. Omvang zal dan juist een belemmerende factor blijken.  Een vast contract voor het leven verdwijnt gewoon. ASML heeft bijvoorbeeld een stabiele band met veel flexibele medewerkers, waaronder zzp’ers. Zij hebben een soort werkgarantie voor bepaalde klussen, net zoals ze dat bij andere opdrachtgevers hebben.

Met strategische personeelsplanning ambities realiseren

Veel organisaties zijn nog niet aan strategische personeelsplanning toe, toont ons eigen onderzoek en de Raet HR Benchmark. Voor hen is de nood nog niet hoog genoeg. Dat geldt zeker voor de publieke sector. Daar moet het eerst pijn doen. Het nut van strategische personeelsplanning ga je pas zien als je als organisatie onder druk staat. Om te overleven, te vernieuwen of te bezuinigen. Dan komt de vraag: doen we waar we goed in willen zijn en hebben we daarvoor wel de juiste mensen in dienst?

Natuurlijk is strategische personeelsplanning een randvoorwaarde voor talentmanagement. In de Raet HR Benchmark geeft 77 procent van de CEO’s dat ook aan. Bestuurders maken zich zorgen of ze hun ambitie en strategie kunnen realiseren met de huidige medewerkers. Ze beseffen maar al te goed dat  strategische personeelsplanning dan noodzakelijk is!

Want je moet eerst in kaart brengen wat je wilt als organisatie en vervolgens kijken met welke mensen dat kan. Talentmanagement werkt dan als interventie. Bestuurders hebben nu echt wel de perceptie dat talentmanagement moet bijdragen aan de realisatie van de strategie.