Als een druppel water op een steen valt, lijkt er niets te gebeuren. Maar als die druppel consistent op dezelfde plek blijft vallen, zal de steen uiteindelijk uithollen. Met deze metafoor illustreert Kirsten Nijmeijer, CHRO voor de Benelux en de Nordics bij TP (voorheen Teleperformance), haar veranderingsfilosofie.
Toen ze ruim twee jaar geleden werd gevraagd als CHRO, had ze nog nooit gehoord van Teleperformance. “En ik zal zeker niet de enige zijn. Terwijl het toch echt een immens grote organisatie is, met 500.000 medewerkers verspreid over de hele wereld.”
Het bedrijf verzorgt het klantcontact voor talloze grote merken. “Dat wij daar als organisatie achter zitten, dat merken die klanten van onze klanten niet.”
De sector waarin TP opereert, is volop in ontwikkeling. De oude naam Teleperformance is onlangs ingekort. “Teleperformance refereert aan telefoon. Het was een beetje een oude naam geworden, die geen recht deed aan de digitalisering van de economie en onze rol”, constateert Nijmeijer.
De aard van het klantcontact en de dienstverlening van TP is door de digitalisering fundamenteel veranderd. TP biedt een compleet pakket aan diensten om klantcontact te vergemakkelijken: van chatbots en geautomatiseerde oplossingen, tot live klantcontact via telefoon. Daarnaast biedt het ook backoffice-diensten voor bedrijven, zoals de HR-administratie en de financiële administratie.
De Benelux en Nordics, waarvoor Nijmeijer de HR-verantwoordelijkheid draagt, telt ongeveer 5500 medewerkers. “Het clusteren van de regio’s wordt gedreven door de taal,” verduidelijkt ze. “Dus wij doen het klantcontact in het Nederlands en voor Scandinavië natuurlijk in de lokale talen. Ook Suriname zit in mijn portfolio.”
De functie die Nijmeijer nu bekleedt, bestond twee jaar geleden nog niet. “Tot dan toe waren allerlei onderdelen van de medewerkersreis vertaald naar activiteiten die waren ondergebracht in aparte afdelingen. Die rapporteerden aan verschillende mensen in het managementteam.
“Dit leidde tot een gefragmenteerde ervaring voor medewerkers. Terwijl je wilt dat de medewerker in een ‘eenduidige flow’ zit en een ononderbroken medewerkersreis kan afleggen. Daarom heeft onze CEO besloten de CHRO-functie te creëren en zo alle specialismen samen te brengen onder één eindverantwoordelijke.”
Focus op processen
Toen Nijmeijer twee jaar geleden bij TP begon, viel haar direct iets op: “De ongelooflijk ver doorgeëngineerde processen. Echt verbazingwekkend, vergeleken bij de bedrijven in andere sectoren die ik goed kende.”
Ze begreep ook waar die focus op processen vandaan kwam. “Wij willen een bepaalde kwaliteit tegen een bepaalde prijs kunnen leveren; dat verwachten opdrachtgevers ook van ons.” Die kwaliteit wordt helemaal doorvertaald in service level agreements met KPI’s. “Daar sturen we ook op, zodat de opdrachtgevers van tevoren weten wat ze bij ons krijgen. We willen transparant en voorspelbaar zijn voor wat betreft de kwaliteit van dienstverlening.”
Ik geloof dat iedereen vooral gemotiveerd wordt door dagelijkse, tastbare zaken: wat doe ik en hoe draag ik daarmee bij aan de organisatie
Op zich lovenswaardig en begrijpelijk, zij het dat er ook een keerzijde aan kleefde: “Op het moment dat je alles zo diep engineert, beperk je ook de ruimte van medewerkers. Dan beland je in gesprekken over KPI’s. Terwijl ik geloof dat een KPI juist gezien moet worden als een uitkomst in plaats van een doel op zich.
Het moet een aanleiding zijn om in gesprek te gaan over wat iemand bijdraagt aan de organisatie. Ik geloof dat iedereen vooral gemotiveerd wordt door dagelijkse, tastbare zaken: wat doe ik en hoe draag ik daarmee bij aan de organisatie.”
De menselijke transformatie
Deze observatie vormde het startpunt voor wat Nijmeijer de ‘menselijke transformatie’ noemt: een combinatie van een primair procesgerichte benadering met een meer mensgerichte aanpak. Een aanpak die in de komende jaren volgens haar alleen maar belangrijker zal worden.
“AI rukt op. Tijdens telefoongesprekken krijgen medewerkers AI-suggesties voor antwoorden of worden gesprekken automatisch samengevat. Dat betekent niet dat het menselijke werk verdwijnt. Emotionele zaken bespreken of complexere problemen behandelen, blijven grotendeels mensenwerk.
Wij zetten de technologie strategisch in om elke interactie waardevoller en effectiever te maken. We zullen in de toekomst dus nog meer een beroep moeten doen op mensen met sociale of analytische vaardigheden. En we zullen medewerkers meer vrijheid moeten geven om af te wijken van scripts.”
Overigens wil ze die ‘menselijke transformatie’ doorvoeren zonder de aloude procesgerichte benadering geweld aan te doen: het gaat haar erom binnen het bedrijf met z’n strak gedefinieerde processen meer aandacht te besteden aan de individuele medewerker. Het moet ertoe bijdragen dat TP een employer of choice is voor veel mensen – dat is zelfs een van de strategische pijlers van het bedrijf, naast partner of choice (voor opdrachtgevers), een bedrijf dat groeit en een bedrijf dat innoveert met nieuwe technologieën.
Employer of choice word je volgens Nijmeijer als je aan drie voorwaarden voldoet: “Mensen moeten work happiness ervaren. Je moet goed leiderschap binnen je organisatie hebben, want leidinggevenden hebben de meeste impact op of iemand goed in zijn vel zit en de beste versie van zichzelf kan zijn. En je moet extern kunnen overbrengen dat je een aantrekkelijk bedrijf bent, zodat mensen die nog niet bij je werken jou verkiezen boven andere bedrijven.”
‘Work happiness’
Misschien lijkt het op het eerste gezicht alsof een procesgerichte aanpak en werkgeluk elkaar uitsluiten, maar dat hoeft zeker niet het geval te zijn, zegt Nijmeijer. Ze geeft het voorbeeld van ‘projectovergangen’. “Werken voor een specifieke opdrachtgever kan soms stoppen; omdat er bijvoorbeeld minder klanten bellen of omdat een opdrachtgever stopt met de samenwerking.
Sommige projecten moeten volledig vanuit een kantoor uitgevoerd worden. Andere weer helemaal of gedeeltelijk vanuit huis. Er zijn veel projecten waar medewerkers over technische kennis moeten beschikken en andere waar ze juist meer salesgerichte kennis moeten hebben.
We laten medewerkers kiezen uit de projecten waar ze aan de slag kunnen. En ze krijgen ‘klikgesprekken’ met leidinggevenden
De variatie is dus groot, en niet elke medewerker past even goed bij elk project. Maar in het verleden werd daar geen rekening mee gehouden. Toen was het: dit project stopt, dus we plaatsen mensen naar een ander project zonder hen zelf te raadplegen. Het effect was dat het ziekteverzuim omhoogschoot bij zo’n projectovergang.”
Nu worden medewerkers tijdig geïnformeerd wanneer een project ten einde loopt. “En we laten ze kiezen uit de projecten waar ze aan de slag kunnen.” Vervolgens worden ze ook verder begeleid. Zo krijgen ze ‘klikgesprekken’ met leidinggevenden – zodat die een vinger aan de pols kunnen houden om te bepalen of de medewerkers inderdaad ‘goed geland zijn’ en het naar hun zin hebben binnen de projecten waarvoor ze hebben gekozen.
Aandacht, waardering, ontwikkelingsmogelijkheden
Dit is slechts een van de vele voorbeelden van de mensengerichte benadering die Nijmeijer voorstaat. Belangrijk vindt ze vooral ook dat mensen de kans krijgen zich te ontwikkelen en dat ze voldoende aandacht en waardering krijgen.
Aandacht en waardering bestaan niet alleen uit grote gebaren, maar zijn verweven in dagelijkse interacties en kleine momenten van erkenning. “Net zoals water dat consistent op dezelfde plek valt uiteindelijk een steen uitholt, zo leidt consistente aandacht en waardering tot diepgaande, blijvende verandering in de organisatiecultuur”, is haar overtuiging. “Een incidenteel feest is daarom ook niet genoeg om mensen enthousiast te maken voor je organisatie en het engagement te bevorderen.”
Vier zoveel mogelijk successen
Wat dan wel? “Wij proberen zoveel mogelijk successen te vieren. Als iemand een contract op een bepaalde tijd krijgt, dan wordt dat gevierd met een foto en op onze TP-app geplaatst, waardoor je ook de felicitaties van andere mensen uitlokt. Het versterkt het gemeenschapsgevoel binnen de organisatie.
Op Valentijnsdag kunnen medewerkers gekleurde bandjes uitwisselen. Zodat iedereen kan laten weten hoeveel waardering hij heeft voor andere collega’s. Sommige medewerkers hebben aan het einde van de dag hun pols vol met allemaal verschillende bandjes.”
Ontwikkelingsmogelijkheden zijn er ook volop. Zo heeft TP een uitgebreide aanpak ontwikkeld voor talent- en leiderschapsontwikkeling. “Dat begint al bij de selectie van managers. Waar het in het verleden nog vaak zo was dat we de beste agents lieten doorgroeien naar supervisor, weten we nu dat leidinggeven fundamenteel andere vaardigheden vraagt dan operationele excellentie. Daar kijken we nu heel gericht naar.”
De mensen die leiderschapsfuncties bekleden worden goed begeleid, met uitgebreide ontwikkelprogramma’s. Voor wie de ambitie en potentie heeft om door te groeien, zijn er allerlei programma’s, om zaken te leren als ‘Wat wordt er nu eigenlijk van je verwacht als toekomstig leidinggevende?’, ‘Hoe creëer je een community als iedereen in jouw team thuis werkt?’, ‘Hoe geef je eigenlijk feedback?’ en ‘Wat is coaching?‘.
Goed leiderschap
Is dat genoeg om tot voldoende goede en belangrijke leiders te komen, de tweede voorwaarde om een employer of choice te kunnen zijn?
Niet helemaal. Het moet ook uit henzelf komen. Bijvoorbeeld als het gaat om veranderbereidheid en innovatief vermogen – ze moeten ook over een appetite for change beschikken,. Een opleiding is niet genoeg om die ‘trek’ op te wekken. Wel kunnen andere mensen hen enthousiast maken. Zeker zullen ook de leden van het senior management als rolmodel voor de leiders binnen de organisatie moeten fungeren, denkt Nijmeijer. Hierdoor kunnen die leiders een voorbeeldfunctie vervullen voor hun teams.
Bijvoorbeeld als het gaat om de adoptie van AI. Natuurlijk hoort dat een van de strategische pijlers van het bedrijf te zijn, maar daarmee leeft het besef van het belang van AI nog niet. Informatie en trainingen alleen leiden er niet toe dat mensen AI gaan omarmen.
“Je kunt mensen niet dwingen om AI te gebruiken. Sterker nog, als je gaat ‘duwen’ ontstaat er weerstand. Dat wil je vermijden. Beter kun je het enthousiasme aanwakkeren bij mensen via concrete, inspirerende voorbeelden die een vonk doen overspringen. Zodat leiders en – in hun kielzog – medewerkers worden aangemoedigd te reflecteren: ‘Hoe zou dat mijn werk makkelijker maken?’, ‘Wat kan ik daarmee?’ En dan doorpakken met verdere ondersteuning.”
Magneetwerking
Ook slaagt TP – ondanks de geringe naamsbekendheid op de arbeidsmarkt – er goed in om mensen aan te trekken, en weet het bedrijf zich aan de buitenwereld goed als employer of choice te positioneren. Die magneetwerking heeft het bedrijf deels te danken aan de flexibiliteit die het biedt.
“Studenten die een bijbaan willen kunnen makkelijk voor ons werken. Voor moeders met schoolgaande kinderen die vanuit huis kunnen werken zijn we ook zeer aantrekkelijk.” Daarnaast trekt TP ook mensen aan die ‘zich verknocht voelen aan een bepaald merk’ en hun merkloyaliteit in een baan tot uitdrukking willen laten komen.
In Suriname is TP zelfs in 10 jaar uitgegroeid tot de grootste werkgever van het land, naast de overheid. Het pionierswerk van TP heeft navolging gekregen. “De Business Process Outsourcing-industrie is er booming.”
We zijn ook al aan het kijken of we zelf een opleiding kunnen gaan creëren op mbo-niveau
Deze groei heeft ook een schaduwzijde: “Er is een enorme druk op de arbeidsmarkt ontstaan. Kleinere BPO’s bieden soms enorme salarissen, maar wij willen daar niet in mee gaan. Als we dat zouden doen, dan trekken we verpleegkundigen, politieagenten en andere voor het land belangrijke mensen aan.”
Dat wil TP niet, want het neemt zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. “Afgelopen jaar hebben wij onze mensen wel loonsverhoging gegeven, minimaal 11 procent en onze klantcontactadviseurs zelfs tot 25 procent.”
Daar blijft het niet bij: “TP heeft het initiatief genomen een werkgeversvereniging op te richten om collectief de uitdagingen in de markt aan te gaan als branche. We zijn ook al aan het kijken of we zelf een opleiding kunnen gaan creëren op mbo-niveau. Om te voorkomen dat de schaarste op de arbeidsmarkt nog verder toeneemt. Dat doen we om de hele populatie te helpen, niet alleen uit eigenbelang.”
Een andere uitdaging voor TP is de brain drain vanuit Suriname. “Mensen gaan snel in Nederland studeren of werken. En vaak zie je dat mensen dan niet terugkomen naar Suriname, terwijl dat land hen ook heel goed kan gebruiken. Om dit tegen te gaan, staat TP in maart op de RAI-carrièrebeurs met een boodschap voor Surinaamse studenten en studenten met Surinaamse roots: “Vroeger lag het niet zo voor de hand om als Nederlands ingezetene een carrière in Suriname te ambiëren.
Maar tegenwoordig ligt dat anders. Het kan gewoon bij ons. En als je daarvoor kiest, kom je dus te werken voor een Nederlands bedrijf in een heerlijk land waar de zon schijnt en waar mensen heel anders in het leven staan. In een setting waarbij je een veel betere work-life-balance hebt dan in Nederland.”
Kirsten Nijmeijer is sinds april 2023 CHRO bij TP voor de Benelux, Suriname en de Nordics. Begin 2023 vervulde zij een interim-functie bij Mattel EMEA als HR Leader voor België, de Nordics, Nederland en de EMEA Supply Chain- en Legal-afdeling. Daarvoor was zij ruim twee jaar werkzaam bij NEP The Netherlands, eerst als interim-CHRO en later als Chief People Officer. Eerder was ze HR Director Europe bij WE Fashion. Bij PVH Corp. gaf zij leiding aan de HR-functie voor het mondiale Tommy Hilfiger hoofdkantoor en het Europese Calvin Klein-hoofdkantoor. Bij Mexx bekleedde ze verschillende HR-managementfuncties. Bij eBay was zij betrokken bij de integratie van Marktplaats in de eBay-cultuur, en bij Avaya adviseerde zij het management over HR-beleid en -programma’s als HR Business Partner voor de EMEA-regio. Ze begon haar carrière bij Vitae als Recruitment Consultant, waarna zij als trainer bij Boertien Vergouwen Overduintrainingsmodules verzorgde voor rechercheurs van de Nederlandse politie en leiderschapsprogramma’s ontwikkelde. Nijmeijer studeerde Psychologie aan de Universiteit van Groningen.
Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2025
