Fase 1: Een eigen set competenties benoemen

Stel de competenties (het hoe) vast die van doorslaggevend belang zijn voor het succes van de organisatie en haar medewerkers. Een set 'eigen' competenties heeft als voordeel dat zij worden herkend binnen de eigen organisatie; er ontstaat een gemeenschappelijke taal.
Door interviews met managers, medewerkers en opdrachtgevers wordt bepaald wat de belangrijkste competenties zijn. Hiervoor wordt de 'kritische incidentmethode' gebruikt. De methode onderzoekt welke competenties nodig zijn om succesvol te zijn. De eerste algemene set wordt voorgelegd aan een klankbordgroep, vervolgens wordt een set samengesteld waarmee verder wordt gewerkt. Voorafgaand aan deze fase kan een informatieve bijeenkomst worden georganiseerd. Er kan ook voor worden gekozen om de algemene set in de werkoverleggen te bespreken. Na het bepalen van de totale set worden de niveaus beschreven.

Fase 2: Kerncompetenties vaststellen

In de tweede fase worden de kerncompetenties bepaald. Dit zijn er twee of drie. Deze gelden voor alle medewerkers. Dit kan bijvoorbeeld commercieel handelen zijn, als dat van doorslaggevend belang is voor alle medewerkers en de bedrijfsdoelstellingen voor de komende drie jaar.

Fase 3: Competentieprofielen maken

In de derde fase worden er per functiegroep profielen gemaakt. Naast de kerncompetenties worden er nog drie of vier functiespecifieke competenties toegevoegd. Hierbij komen de verschillende niveaus terug. De workshopaanpak per functiegroep vergroot het draagvlak. De profielen worden uiteindelijk door het management vastgesteld. In het totale competentieprofiel kunnen dan ook nog twee of drie competenties worden bepaald die specifiek zijn voor die persoon en/of functie. Een profiel bestaat uit maximaal negen competenties.

Fase 4: Persoonlijke ontwikkeling

In deze fase gaat het erom dat duidelijk wordt wat het verschil is tussen de competenties die worden gevraagd in de functie en de persoonlijke competenties. Vanuit dit verschil zijn ontwikkelpunten te benoemen. Verder is het belangrijk hierbij te benadrukken dat elke medewerker verantwoordelijk is voor zijn eigen ontwikkeling (en dat het bedrijf de benodigde faciliteiten kan bieden).

Fase 5: Coachen op competenties

Tussentijds vinden er coachingsgesprekken plaats tussen de werknemer en de leidinggevende. Hiermee voorkomt u dat aan het einde van het jaar wordt geconstateerd dat afspraken niet gehaald zijn.
Coachen is een stijl van leidinggeven waarbij de medewerker ondersteuning krijgt bij het zetten van eigen stappen. Dit betekent dat de leidinggevende geen oplossingen aandraagt, maar door vragen stellen de medewerker helpt zijn eigen stappen te zetten.

Het formuleren van ontwikkeldoelstellingen heeft twee functies:

• Allereerst om de resultaten te behalen, bijvoorbeeld het verhogen van de omzet met 5% (resultant) door elke klant te bellen als er een levering is gedaan (competentie: klantgericht).
• De tweede functie van een ontwikkeldoelstelling is loopbaanontwikkeling op langere termijn.

Tips succesvolle invoering

1. Meet niet alleen aan de poort, maar ook op cruciale loopbaanmomenten.
2. Kijk niet slechts naar gedrag maar ook naar aard, aanleg en potentie van iemand. Wordt dit veulen later een springpaard of een paard voor de dressuur?
3. Meet niet alleen individuele, maar ook gezamenlijke competenties. Het rendement van een team (complementariteit) kan groter zijn dan de som der delen.
4. Gebruik sluitende definities voor de competenties of formuleer voor een ieder begrijpelijke subtitels.
5. Gebruik de 'ik-vorm' bij de gedragsindicatoren in de testen (voorbeelden van gedragingen waarin praktisch zichtbaar wordt of iemand een competentie wel of niet bezit). Zo voelt de medewerker zich persoonlijk aangesproken.
6. Hanteer niveaus van gedragsindicatoren. Competenties hebben op uitvoerend niveau immers een andere uitwerking dan op strategisch niveau.
7. Neem niet al te competente mensen aan. Er moet een uitdaging in het werk zitten, anders worden mensen lui en vertrekken snel.
8. Beoordeel mensen op het resultaat van hun handelen, niet op de competenties.
9. Leg verbanden tussen de verschillende scores bij testuitslagen. Dit is eigenlijk het werk van een testpsycholoog. Wees niet te zuinig die, of een assessment center, in te huren als het om belangrijke functies gaat.
10. Begin klein als u competentiemanagement wilt invoeren. Met bijvoorbeeld één functie waarvoor u moet werven. Blijkt het tot meerwaarde te leiden en de mensen zijn enthousiast, breid het dan uit.

Belangrijke aandachtspunten bij invoering competentiemanagement

• Omschrijf de functie. Breng de taken daarin terug tot platte, begrijpelijke termen. Wat verwachten wij concreet? Laat een competentiewoordenboek nooit leidend zijn. Vraag mensen om in hun eigen woorden te benoemen wat ze echt goed moeten kunnen om in hun functie succesvol te zijn; maak vervolgens een definitie die begint met 'het vermogen om…' die eindigt met een te behalen resultaat. Voorbeeld: sensitiviteit of mensgerichtheid = het vermogen om aan te voelen wat anderen voelen en denken, en om daar je eigen houding en communicatie op af te stemmen.
• Kijk naar de natuurlijke talenten van de mens, eventueel als onderdeel van een uitgebreider assessment. Bij cruciale functies is het raadzaam te investeren in een goede en uitgebreide test. In een aanvullend persoonlijk gesprek wordt nog duidelijker of iemand geschikt is voor de gevraagde taken.
• Pleeg onderhoud. Meet niet om te meten maar blijf in contact met uw mensen. Informeer regelmatig hoe het gaat. Zijn de vaardigheden toereikend voor de taken en is het werk aan de andere kant uitdagend genoeg? Kortom, is de weegschaal in balans? Zo niet, faciliteer dan extra trainingen of andere taken.
• Houd er rekening meer dat de OR zelf met voorstellen kan komen op het gebied van competentieontwikkeling. De OR heeft immers initiatiefrecht.