Hoe ‘hofnar’ Jort Verhage opduikt wat verborgen blijft op de werkvloer

De 22-jarige Verhage had als klein jongetje al een fascinatie voor de ‘grotemensenwereld’. “Mijn moeder werkte bij Achmea en ik mocht met haar mee naar kantoor. Misschien komt het omdat ik enig kind was, maar dat kantoor was het epicentrum van wat werk heet. Ik wilde naar dat epicentrum”, vertelt hij.

“Ik mocht tijdens schoolvakanties mee en dook dan de vergaderzalen in, zat op bureaustoelen en pakte een broodje mee in de lunchroom. Nog steeds vind ik het leuk om naar kantoor te gaan. Het is onderdeel van het leven en ik vind het leven superleuk”, aldus een enthousiaste Verhage.

Toch leidde zijn liefde voor kantoor er niet toe dat hij in een typische negen-tot-vijfkantoorbaan belandde. Het balletje rolde al vroeg naar een zzp-bestaan. Nadat door een blessure een carrière als proftennisser van de baan was, organiseerde Verhage als elfjarige rolstoeltennistoernooien, met hulp van zijn moeder die hem bracht waar hij zijn moest en buiten bleef wachten totdat de bespreking afgerond was.

“Ik moest de sponsoring verzorgen. Zo kwam ik in aanraking met bedrijven en raakte ik gefascineerd door ondernemersverhalen. Ik bedacht me dat ik langer wilde werken dan het halfuur dat was toegestaan voor mijn leeftijd. Dat kon door te ondernemen. Ik schreef me in bij de Kamer van Koophandel”, vertelt hij.

Later zette Verhage zich in voor een onderwijssysteem dat beter toegespitst is op jongeren, maar dat bleek lastig. “Het was niet impactvol genoeg. Het onderwijssysteem veranderen lukte niet, maar ik wilde wel de stem van jongeren blijven vertegenwoordigen. Dat schreef ik in een LinkedIn-post waar bedrijven op reageerden die hun dienstverlening op deze doelgroep wilde richten. Daar hielp ik hen mee.”

Naar boven halen wat niet direct wordt uitgesproken

“Dit werd het opstapje naar De Hofnar”, vervolgt Verhage. “Ik werd zo genoemd door een van de bedrijven waarmee ik werkte, maar wist toen niet of het positief of negatief was. Ik begreep later dat een hofnar puur en eerlijk is en zegt waar het op staat op een leuke onbevangen manier.”

Aanvankelijk richtte Verhage zich als hofnar op de verbinding tussen jongeren en andere leeftijdsgroepen, maar uiteindelijk gaat het volgens hem niet om leeftijd. “Het gaat erom dat iedereen naar elkaar kan luisteren zonder aannames en vooroordelen en dat je een echt gesprek aangaat”

Maar dit gaat niet altijd vanzelf, zeker niet op de werkvloer. Als hofnar duikt Verhage in de organisatie om naar boven te halen wat niet direct wordt uitgesproken, door belangen die spelen, politiek spel, hiërarchie of de dynamiek tussen afdelingen en collega’s.

“Het is heel fijn als er iemand rondloopt die buiten de hiërarchie valt en bij wie je in vertrouwen je hart kan luchten, zonder dat degene bij wie je dat doet een oordeel velt. Een hofnar krijgt inzicht in wat er gebeurt, wat wordt gevoeld en wat moet worden uitgesproken. Het zijn onderstromen die niet bovendrijven in een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)”, legt Verhage uit.

‘Niet het vriendje van’

“De CEO of eigenaar die akkoord heeft van het management huurt mij in. Dan krijg ik een blanco kaart om mee te lopen en zorg ik dat ik word geïntroduceerd door een logische figuur binnen de organisatie. Niet de CEO of de eigenaar, want ik wil niet het vriendje van zijn. Ik introduceer aan de voorkant goed dat ik van buiten de organisatie kom.”

Vervolgens loopt Verhage mee op de werkvloer. “Bij salarisverwerker AFAS heb ik bijvoorbeeld op de marketingafdeling meegelopen. Ik belde bedrijven na naar wie brochures werden gestuurd. Ondertussen stelde ik medewerkers open, brede vragen over hun werk: Hoe ben je hier terechtgekomen? Hoe ervaar je het werk? Wat gaat goed en wat kan beter? Hoe zou je de cultuur omschrijven? Zo kan ik mijn interesse in hen tonen en me hun situatie inbeelden. En ik krijg een idee van de teamdynamiek en de cultuur.”

Volgens Verhage onderscheidt de hofnar zich van consultants, die eerder met een specifieke opdracht de organisatie betreden en zakelijke gesprekken houden. Als hofnar gaat hij met een open blik ‘op safari’ binnen de organisatie.

Reorganisaties en transities

We leven in een periode waarin me too is opgekomen en vormen van grensoverschrijdend gedrag binnen organisaties uitkomen en niet langer worden gepikt. Toch is dit volgens Verhage niet de voornaamste reden waarom bedrijven hem inhuren. “De meest voorkomende aanleidingen zijn een reorganisatie of een transitie in bijvoorbeeld de koers van het bedrijf”, vertelt hij.

“Bij een reorganisatie moeten mensen weg, dat roept spanning op. Bij een transitie krijgen mensen een andere rol, ze moeten anders werken. De structuur verandert, je krijgt een andere leidinggevende. Dat zorgt voor onderstromen, frictie en aannames die je waarschijnlijk niet met HR-analytics naar boven krijgt.”

Dat deze onderstromen niet bovendrijven in MTO’s, komt volgens Verhage omdat mensen wordt gevraagd een cijfer te geven aan verschillende onderwerpen met betrekking tot hun werk, zoals cultuur, samenwerking met collega’s en hun eigen rol en betrokkenheid. “Maar cijfers doen geen recht aan complexe situaties, vooral als je nog aan het uitzoeken bent wat je van iets vindt of wat je erbij voelt en hoe je dat moet formuleren.”

“Een voorbeeld is een woningcorporatie die meer ondernemerschap binnen de organisatie wil bereiken, want voor de woningbouwopgave is innovatie nodig. Maar de sector is bureaucratisch, met veel wet- en regelgeving en toezicht. Stel dat in het MTO leiderschap een 7 krijgt, transparantie een 6. Mijn inzichten kleuren die gegevens in met argumenten en gevoelens”, legt Verhage uit.

“Het bleek dat het management duidelijkheid moest verschaffen wat de transitie betekent voor de toekomst van medewerkers. Voor hen staat er potentieel iets op het spel. Ze willen weten of ze met andere collega’s moeten werken en of hun nieuwe leidinggevende wel oog heeft voor wie ze zijn. Als je bijvoorbeeld nooit een opleiding hebt gehad maar wel heel waardevol bent omdat je alles intern hebt geleerd, dan hoop je dat de nieuwe leidinggevende dat weet en dat evenveel waardeert als bijvoorbeeld een universitaire studie.”

Soms zijn de inzichten die Verhage opdoet heel praktisch. Zo waren bij salarisverwerker AFAS de doorgroeimogelijkheden en salarisstijgingen niet helemaal helder, terwijl het bedrijf daar wel een duidelijke filosofie over heeft. “Ik kwam erachter dat vooral nieuwe medewerkers niet op de hoogte waren. Bleek dat AFAS deze informatie op intranet had gepubliceerd voordat zij in dienst kwamen. Nu houdt AFAS elke maand een cultuurcafé waarbij onder meer deze filosofie wordt herhaald.”

HR Day 2025: The Balancing Act

Hoe zorg je als HR-professional dat je strategische organisatiedoelen behaalt én medewerkers gemotiveerd houdt? Ontdek op 2 oktober samen met 300 vakgenoten hoe je de juiste balans vindt.

Meer informatie

Bij facilitaire dienstverlener Vebego die meer dan 40.000 medewerkers telt, werd Verhage gevraagd om een groep van zo’n vijftig jonge medewerkers op te leiden tot interne hofnar. “Zij kunnen gevraagd en ongevraagd advies geven”, vertelt hij. Al zal dat voor hen als medewerker lastiger zijn dan voor Verhage als buitenstaander, erkent Verhage.

In dit traject ontdekte hij dat de cultuurstrategie niet was geland bij de schoonmakers van het bedrijf. Volgens hem kan het Believes and Behaviours-programma van het bedrijf via Jong Vebego doorsijpelen naar deze groep medewerkers. “In Jong Vebego zitten vertegenwoordigers van verschillende groepen binnen het bedrijf die ook in contact staan met de schoonmakers”, vertelt Verhage, die zijn inzicht deelde met de CEO van het bedrijf. “Hij zorgt ervoor dat Jong Vebego een gewaardeerd orgaan is binnen het bedrijf, bijvoorbeeld door managing directors te stimuleren om met de groep hofnarren om de tafel te gaan.”

Gesprekken faciliteren

Door diep in de organisatie te duiken en mee te lopen op afdelingen, kan Verhage ook op zaken stuiten als grensoverschrijdend gedrag of een verziekte werksfeer. “Bij grensoverschrijdend gedrag vraag ik of de medewerker intern hulp heeft gezocht en wat de reden is waarom er wel of geen contact met de vertrouwenspersoon is. Als dat er niet is, kan ik het niet negeren. Maar ik kan het alleen geanonimiseerd bespreekbaar maken.”

Als het blijkt dat het niet lekker loopt tussen collega’s, dan kan Verhage gesprekken faciliteren met de inzichten die hij heeft opgedaan. “Maar ik ga niet zeggen wie gelijk heeft.”

De hofnar geeft zijn inzichten ‘terug in spiegels’, bijvoorbeeld in persoonlijke gesprekken met het management en afdelingsteams. En bedrijfsbreed in presentaties die passen bij de organisatie. “Bij het Centraal Planbureau bundelde ik mijn inzichten in een rapport, want dat is wat ze zelf ook doen, en bij AFAS heb ik een podcastserie gemaakt. Bij logistiek bedrijf Monta werd het een reisgids met de cultuurwaarden van het bedrijf, dat nu als onboardingsdocument wordt gebruikt. Maar ik geef geen advies en ik implementeer niks.”

Gevraagd naar de klachten en problemen die het vaakst terugkomen, antwoordt Verhage ‘communicatie’. “Een cliché inderdaad, maar het is de allesomvattende term waarom medewerkers bij mij terechtkomen. Er is onduidelijkheid over besluiten, te weinig transparantie, mensen worden niet betrokken in een proces of ervaren te weinig autonomie. Problemen rondom communicatie zorgen voor de meeste spanning en ruis op de lijn.”