Paauwe plaatst daarbij wel een kritische kanttekening. “Er is soms sprake van een omgekeerd causaal verband. Daarmee doel ik bijvoorbeeld op het beloningssysteem bij banken van voor 2008: Hoe beter de winst hoe rianter en geavanceerder de (secundaire) arbeidsvoorwaarden.” Tegelijkertijd is ook gebleken dat er soms een aantoonbaar causaal verband is. “Uit onderzoek dat we hebben gedaan bij een grote Nederlandse bank bleek dat 16-17 procent van de winst te verklaren was uit aanpassingen in aansturing en HRM. En dat past bij Amerikaanse studies die het hebben over een bandbreedte van 10 tot 20 procent.”

Inmiddels zijn er sinds 1995 zo’n 160 papers over dit onderwerp verschenen en zijn de eerste ‘review’-studies gepubliceerd waarin in een meta-analyse onderzoeken met elkaar worden vergeleken. Uit een van die studies blijkt dat het gebruik van high performance work systems een return of investment oplevert van 4,6 punt verhoging en een daling van het verloop van 4,4 procent. Paauwe: “Op basis van zulke harde gegevens kun je zeggen dat HR een belangrijk aandachtsgebied is met bewezen effecten. Daarbij is het wel belangrijk om HR in een breder verband te zien: HR in combinatie met en ingebed in de aansturing door de lijnmanager – authentiek leiderschap – en in de bedrijfscultuur, the organizational climate. In die cultuur is trust, vertrouwen, een sleutelbegrip.”

Spanningsveld tussen welzijn en prestatie

In een ‘review'-studie van de universiteit van Tilburg op basis van de ‘balanced approach’ naar het spanningsveld tussen welzijn en prestatie stond de vraag centraal of welzijn en prestatie concurrerende doelen zijn of elkaar versterken. Paauwe: “We hebben, na bestudering van zo’n 40 papers, geconcludeerd dat welzijn uiteenvalt in drie dimensies: geluk c.q. tevredenheid over je werk; relatie, de contacten met je collega’s; en gezondheid. Toen we vervolgens keken naar de relatie van deze drie dimensies bleek dat door inzet van high performance work systems de prestatie omhoog ging, evenals de dimensies geluk en relatie. Tegelijkertijd ging echter de gezondheid naar beneden. Mensen zijn tevreden omdat ze deel uitmaken van een ‘winning team’, maar stellen zich daardoor te uitdagende doelen en vergeten vaak daarbij zichzelf in acht te nemen.”

Om te voorkomen dat het mis gaat, heeft HR volgens Paauwe hierbij een cruciale antennefunctie, met name naar het management. Zij moeten aangeven dat bij te hoge doelen en te weinig mensen het gevaar bestaat dat medewerkers over de kling worden gejaagd. “Daarvoor is het cruciaal dat HR voldoende macht c.q. respect heeft binnen het management, zodat er naar hen geluisterd wordt. HR moet het vervolgens brengen als businesscase: op de korte termijn lijkt het met weinig mensen veel doen prachtig, op lange termijn creëren we burn-out.”

Business case bouwen

Paauwe wijst erop dat veel bedrijven tegenwoordig investeren in vitaliteit. Ze lanceren fitnesscampagnes en bieden faciliteiten en zetten daar als return on investment de reductie in zwaarlijvigheid, diabetes 2, ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid tegen af. “In ons mastersvak HR Metrics and Valuation rekenen we zulke investeringsvoorstellen uit, zodat je als HR naar het management er de business case mee kunt onderbouwen.”

En dat laatste is essentieel, aldus Paauwe: “Ik zie steeds meer dat het management van HR eist dat ze investeringen met een business case onderbouwen. Dat geldt voor vitaliteit, maar ook voor zaken als management development, leadership en talent management programma’s.”

Daarbij ligt de verantwoordelijkheid overigens niet eenzijdig bij de werkgever, vindt Paauwe. “Zoals je goed werkgeverschap hebt, heb je ook goed werknemerschap. Ik ben tegen paternalisme en voor persoonlijke verantwoordelijkheid. Voor je gezondheid, maar ook voor je eigen leerproces en voor je eigen employability, binnen je eigen organisatie en binnen de arbeidsmarkt als geheel.”