René Stevens studeerde architectuur en bedrijfskunde en werkte voordat hij zijn eigen onderneming startte zowel bij een architectenbureau als bij een adviesbureau en landelijke makelaarsorganisatie. In die jaren leerde hij een aantal belangrijke lessen. Zoals het belang om in een zo vroeg mogelijk stadium, het liefst bij het opstellen van een programma van eisen, bij de opdrachtgever om tafel te zitten. “Daarbij moet je de vertaalslag maken van de vraag of – nog beter – van de vraag achter de vraag.” Ook leerde hij het belang van interactie. “De interactie tussen wat een organisatie c.q. de gebruiker wil en wat een gebouw kan. Een opdrachtgever wil namelijk weten wat een gebouwde omgeving kan bijdragen aan bedrijfskundige doelen. Daarom moet je als consultant niet alleen kijken naar harde criteria als budget, techniek, regelgeving en vierkante meters, maar ook en vooral naar de match tussen de wensen van de gebruiker en de prestaties van een gebouw.” Daarbij is het van belang wensen en prestaties smart te maken. “Als een opdrachtgever bijvoorbeeld vraagt om ‘maximale flexibiliteit’, vult iedereen dat op zijn eigen manier in.”

Bouwmeester

Met smart maken loop je echter ook een risico, aldus Stevens: je definieert de prestaties van elk onderdeel, maar ziet niet meer de som der delen. “Je mist daardoor de holistische visie op het geheel. Vroeger had de architect die visie. Hij was de bouwmeester, die een team aanstuurde en het geheel in de gaten hield. Ik pleit ervoor dat de architect die rol weer op zich neemt, de ‘fit for purpose’ bewaakt en denkt vanuit de gebruiker.”
De afgelopen jaren kreeg onder invloed van de economische crisis de gebruiker-klant steeds meer te kiezen. Dat leidde echter tot nieuwe vragen, aldus Stevens: “Is de gebruiker-klant wel in staat om te kiezen? Kan hij bepalen wat zijn ‘ist’ en ‘soll’ situaties zijn? En als hij zijn wensen helder kan verwoorden, kan hij dan wel meten dat hij krijgt wat hij wil? Een complicerende factor daarbij is ook nog eens dat omgeving en technologie tegenwoordig zo snel veranderen, dat je voortdurend je strategie moet herijken en je huisvesting in alignment daarmee moet houden. Nog mooier zou natuurlijk zijn als je dat proactief zou kunnen doen en met je huisvesting zou kunnen voorsorteren op aanstaande ontwikkelingen.”

Methode

De wens om al deze ontwikkelingen aan elkaar te knopen, bracht Stevens ertoe om een methode te ontwikkelen, de Real Estate General Performance Survey (RE-GPS), waarmee met huisvesting (meer)waarde kan worden gecreëerd. “Daarbij heb ik me verplaatst in een CEO die een beslissing moet nemen over huisvesting en wil bepalen welke input hij daarover aan de afdelingen FM/Huisvesting/ICT gaat vragen. Daarvoor definieert hij eerst zijn missie of visie. Vervolgens vertaalt hij dat in een waardepropositie en kijkt hij hoe de verschillende afdelingen daaraan kunnen bijdragen (Finance, HR, Sales, Marketing, etc.) en welke bijdrage huisvesting kan leveren. In de RE-GPS is dat de eerste stap, het Strategic Alignment Model (SAM).”
In het SAM zijn dat de vijf P’s: Pleasure, Profit, People, Planet en Prosperity. Stevens: “Ik gebruik vaak de metafoor van een boom, die vruchten moet dragen. Daarvoor is voeding vanuit de wortels nodig. Die wortels zijn bij een organisatie ICT, CREM, FM-Diensten en FM-middelen. Die moeten op elkaar zijn afgestemd. Om hen optimaal te laten bijdragen is het echter nodig dat ze integraal worden afgestemd op de stam en dat is HR, oftewel de medewerkers. Het is dus eigenlijk tweeledig: hoe maak je huisvesting ‘fit for purpose’ en hoe zorg je ervoor dat medewerkers er blij mee zijn en dat ze de bijdrage aan de organisatie leveren die je van hen verwacht. Want uiteindelijk gaat het erom dat je met de huisvesting de medewerkers faciliteert. Eigenlijk zijn het bij CREM twee tandwielen die in elkaar grijpen: het onderste en kleinste tandwiel is huisvesting, het bovenste en grootste tandwiel het personeel. Het kleinste tandwiel is 6 tot 12 procent van de jaarlijkse kosten, maar het heeft wel effect op het grootste tandwiel dat 70-80 procent van de jaarlijkse kosten is. Dus moet je dat kleinste tandwiel niet suboptimaliseren.” Stevens maakt een eenvoudige rekensom: “Stel eens dat een suboptimale werkomgeving dagelijks een half uur aan productiviteit kost. Dat betekent op jaarbasis ruim anderhalf keer – 1,7 – het ziekteverzuim.”

 

Criteria

Naast de strategie om de missie, visie en waardepropositie ten uitvoer te brengen zijn volgens de RE-GPS van Stevens nog twee zaken nodig: ten eerste risicobeheersing en slim managen en ten tweede de tevredenheid van de gebruiker. “Nu zijn we vaak een groot deel van onze tijd bezig met de vraag helder te krijgen en de vraag achter de vraag. En vervolgens verzamelen we data. Ik zou er veel eerder voor pleiten om de criteria waarop we besluiten om van huisvesting te veranderen helder in beeld te krijgen door de juiste vragen te stellen. En om datzelfde setje criteria vervolgens elk jaar opnieuw te gebruiken om de vraag te beantwoorden of de huisvesting nog steeds voldoet. Dat setje is overigens samengesteld op basis van een strategie die zelf ook in beweging is.”

Stevens maakt een vergelijking met functioneringsgesprekken. “Bij medewerkers wacht je niet twaalf maanden om feedback te geven. Bovendien heb je aan het begin een functieprofiel samengesteld waaraan je een medewerker toetst. Daarbij neem je echter niet of nauwelijks de omgeving mee waarin een medewerker moet presteren. Daarom stel ik vaak bij organisaties de vraag: wanneer heb je voor het laatst een functioneringsgesprek gehad met je gebouw? Want dat gebouw en de werkomgeving beïnvloeden de prestatie van de medewerkers.”

Functioneringsgesprek met gebouw

En dat ‘functioneringsgesprek met het gebouw’ is precies wat de RE-GPS doet, legt Stevens uit. “RE-GPS biedt, door slimme dataverzameling op basis van GROTIK (Geld, Risico, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit) een ‘functieprofiel’ voor een periodiek 360° ‘functioneringsgesprek’ op hoofdlijnen over de werk-/leer- of zorgomgeving. Waardoor besluitvorming niet meer op buikgevoel en vermoedens alleen gebaseerd hoeft te zijn. Het kan vervolgens ook dienen voor de governance van de huisvestingsportfolio, overleg met interne gebruikers en externe leveranciers, als input voor een huisvestingsparagraaf in de jaarrekening en als onderbouwing van de begroting voor het volgende jaar. Het creëert doorzichten vanuit visie en strategie en koppelt deze aan inzichten (prestatiemetingen) voor een op maat stappenplan om huisvesting congruent(er) te maken aan de organisatiestrategie. In het stappenplan van de RE-GPS is de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus geïntegreerd voor continuous improvement.”

Hij noemt een praktijkvoorbeeld. “Voor een vakbondsorganisatie, die op zoek was naar nieuwe huisvesting, heb ik een analyse gemaakt met SAM. Daarbij heb ik vanuit hun beleid en strategie een vertaling gemaakt waar die huisvesting aan moest voldoen. Zelf hadden ze een programma van eisen gemaakt met criteria waaraan het nieuwe gebouw moest voldoen. Ik heb toen objecten gezocht die bij dat programma van eisen pasten en een die niet voldeed aan al hun criteria. Toch is die laatste het geworden omdat ik heb kunnen aantonen dat die beter paste bij mijn vertaling van hun beleid en strategie. Een mooi voorbeeld was hun criterium ‘midden in de samenleving’. Zij selecteerden daarom gebouwen dichtbij Utrecht Centraal Station. Uiteindelijk zijn ze echter bij Utrecht Overvecht terechtkomen, een wijk waar hun leden wonen en waar ze dus dichtbij hun deel van de samenleving zaten. Een locatie kortom die dus beter aansloot bij hun identiteit.” Diezelfde vakbondsorganisatie worstelde ook met de keuze van de vergaderruimtes. “Ik heb voorgesteld dat op de begane grond te doen. Dan kunnen mensen namelijk zien dat de medewerkers voor hen aan het werk zijn.”

Stevens komt met een tweede voorbeeld, Zurich Insurance in Londen. “Zij hadden gedefinieerd hoe hun huisvesting wereldwijd moest functioneren en ze stuurden daar ook op. Ze hadden behoefte aan smart meetpunten om te weten wat de prestaties van de gebouwen waren. Die prestaties waren verdeeld in zeven hoofdgroepen. Per prestatie was een doelniveau gedefinieerd. Vervolgens werd aan de hand van de smart meetpunten gedefinieerd of er een match was tussen doelniveau en daadwerkelijke prestatie. Daarbij was te hoog even erg als te laag.” De set smartpunten had nog een tweede voordeel, vertelt Stevens: “Ze konden er mee communiceren met hun interne klanten en beter verwachtingen wat betreft huisvesting managen.”
De kracht van de RE-GPS zit hem vooral in de exploitatiefase, zegt Stevens. “Het gaat niet om het moment van nieuwbouw, verbouw of renovatie, want dat is incidenteel. Daarna komen tien tot twintig jaar dat je met het gebouw voort moet. En in die periode is de periodieke afstemming - het functioneringsgesprek met het gebouw - belangrijk. En het meten van de tevredenheid van de gebruiker. Want uiteindelijk vormen die samen het complete beeld.”

Regisseur

Resteert nog één vraag: wie is in dit model de ‘bouwmeester’? Stevens: “Die vraag krijg ik vaker. Mijn antwoord: het maakt niet uit wie het doet, zolang er maar iemand is die de rol van regisseur claimt. Dat kan zowel iemand van FM zijn als van HR of ICT.” Zelf heeft Stevens wel een voorkeur: “Eigenlijk zou HR die rol moeten claimen, want zij zijn verantwoordelijk dat het allerbelangrijkste kapitaal van het bedrijf optimaal wordt ingezet. En daar is ook optimale huisvesting voor nodig.”