Om de toegevoegde waarde van een betere afstemming van HRM en FM in kaart te brengen heeft Ella van Leeuwen voor haar scriptie voor de richting Facility Management aan de Hogeschool Rotterdam organisatieonafhankelijk, kwalitatief onderzoek gedaan door literatuuronderzoek en interviews.

De voordelen die zowel tijdens het deskresearch, als het fieldresearch naar voren kwamen, zijn:

1. Het verhogen van het serviceniveau, oftewel het customer intimacy uit het klantwaarde-profiel van Treacy en Wiersema. Doordat HRM en FM op de hoogte zijn van elkaars taken, kunnen zij elkaar hierbij aanvullen. Op dit moment ontstaat toegevoegde waarde. Daarnaast kunnen er op deze manier bottlenecks worden voorkomen, omdat er vanuit twee kanten naar een plan wordt gekeken.

2. Meer aandacht voor de gezondheid van medewerkers; door beweging, een gezond klimaat en gezonde voeding, krijgt de gezondheid van de medewerkers meer aandacht. Dit draagt bij aan een verlaging van het ziekteverzuim. De toegevoegde waarde wordt hier gecreëerd doordat de taken van FM aangevuld worden met de kennis van HRM. Neem hierbij het voorbeeld van het stimuleren van beweging. FM kan ervoor zorgen dat medewerkers vaker de trap nemen, door hier aandacht aan te besteden. HRM heeft meer kennis van welke medewerkers zich waar bevinden en kan ervoor zorgen dat de desbetreffende actie beter aansluit op de wens van de medewerker.

3. Een verschuiving van de kosten en een verhoging van de productiviteit. Er zijn kosten waarop bespaard kan worden, maar er zijn ook kostenposten die zullen stijgen. Daar tegenover staat een stijging van de productiviteit van de medewerker. Concrete cijfers zijn hier niet over bekend, maar de verwachting wordt wel bevestigd vanuit het fieldresearch. De toegevoegde waarde zit hem hier in de stijging van het rendement dat wordt behaald. Hoewel er misschien kosten omhoog gaan, zal ook de productiviteit stijgen en mogelijk het aantal FTE dalen.

4. Het creëren van een inspirerende werkomgeving. De toegevoegde waarde die hier ontstaat, wordt door de kennis van beide vakgebieden gecreëerd. Zo heeft FM de taak om het gebouw in te richten en heeft HRM de kennis van de wensen van de medewerker. Door deze optimaal op elkaar af te stemmen, kan ook de inrichting van het gebouw bijdragen aan de productiviteit van de medewerker.

5. Een verhoging van de medewerkerstevredenheid. Ook hier zijn nog geen concrete cijfers voor, maar er is wel een aanname. Wanneer het service-level omhoog gaat, moet dit namelijk resulteren in een stijging van de medewerkerstevredenheid. Door in te spelen op de medewerkerstevredenheid, kunnen medewerker en organisatie en medewerker beter presteren en kan het management effectiever presteren. Dit zorgt voor de toegevoegde waarde.

6. Een bijdrage aan employer branding. Employer branding is het onderscheidend vermogen van een werkgever, om op die manier talent binnen te halen en te behouden. Dit zorgt voor toegevoegde waarde omdat dit bijdraagt aan het leveren van aantrekkelijk werkgeverschap. Een goede service zorgt namelijk niet persé voor het binnenhalen van talent, maar een goede naam als werkgever wel. Talent draagt in die zin weer bij aan de continuïteit van de organisatie.

Voorwaarden voor succes

Gedurende het onderzoek is gebleken, dat daar waar HRM en FM elkaar nauwelijks opzoeken, er factoren zijn die, de samenwerking belemmeren. Om deze belemmeringen tegen te gaan, zijn er, aan de hand van de interviews, een aantal voorwaarden opgesteld die de beoogde afstemming bevorderen.

1. Een organisatiestructuur die contact stimuleert en waar beslisruimte is voor de medewerker. Het is van groot belang dat HRM en FM hierin gelijk gepositioneerd zijn. Er moet een gezamenlijk belang zijn, waar de prioriteiten gelijk liggen, om een kloof tussen beide afdelingen te voorkomen.

2. Een flexibele en open organisatiecultuur, waar de verschillende afdelingen de cultuur delen. Er is geen ideale cultuur te omschrijven; maar voorbeelden van organisaties met een ondersteunende cultuur, hebben veelal een jonge-, dynamische en open cultuur.

3. Een duidelijke visie. Vooral als het gaat om het doorvoeren van verandering, moeten medewerkers begrijpen waarom beslissingen genomen worden en hier achter staan.

4. Ruimte voor communicatie; Er moet niet alleen ruimte en tijd voor communicatie gerealiseerd worden, maar ook de intentie vanuit de afdelingen. Cultuur en structuur zijn hierbij van belang. Momenteel hebben de afdelingen HRM en FM weinig gestructureerd contact. Er zijn geen vaste contactmomenten en de afdelingen zoeken elkaar alleen op wanneer dit nodig is.

Richten, Inrichten en Verrichten

Elke organisatie opereert op een ander niveau. Het is daardoor lastig om een bepaalde weg aan te bevelen. Dit advies wordt gegeven op strategisch, tactisch en operationeel niveau en is bruikbaar voor alle organisaties.

Richten (strategisch) Op strategisch niveau is het van belang om te zorgen voor de juiste werkomgeving. Deze omgeving zal op strategisch niveau gecreëerd moeten worden en aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Ten eerste heeft dit invloed op de structuur van de organisatie. Hierin moeten HRM en FM zich op gelijk niveau begeven om ongelijkheid in rang te voorkomen. Daarnaast moet de beslisruimte zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Vervolgens zal er een cultuur gecreëerd moeten worden die de afstemming ondersteunt. Cultuur is iets wat niet zomaar valt te veranderen of door te voeren. Het is wel beïnvloedbaar door voorbeeldstelling. Uit het onderzoek komt geen cultuur naar voren die hierbij passend is. Wel is het zo dat organisaties waar een hoge samenwerkingsgraad en hoge machtsspreiding is, meer succes boeken. Hieraan valt de taakcultuur uit de cultuurtypering van Handy & Harisson te koppelen. Ten derde moet er sprake zijn van een duidelijke visie. Deze visie moet niet alleen door het hoger management ondersteunt worden, maar door alle medewerkers uit de organisatie. Dit betekent dat de visie herkenbaar moet zijn.

Het verhogen van het serviceniveau is niet iets wat alleen vanuit de ondersteunende afdelingen plaatsvindt, maar vanuit de gehele organisatie. Dit geldt ook voor de bijdrage aan employer branding en het verhogen van de medewerkerstevredenheid. HRM en FM kunnen hierin een belangrijke rol aannemen, maar dit begint bovenaan de lijn. Op strategisch niveau zal hierop gestuurd moeten worden en hierop zal het beleid moeten worden geschreven. Eventueel zullen er overeenkomsten met partners aangepast moeten worden, doordat er een andere houding van hen verwacht wordt.

Inrichten (tactisch) Ook op tactisch niveau zal aan de voorwaarden moeten worden voldaan om op de juiste manier samen te werken, af te stemmen en te communiceren. Dit houdt ten eerste in dat beide afdelingen op gelijk niveau opereren en dezelfde prioriteiten hebben om af te stemmen en samen te werken. De cultuur van beide afdelingen moet gedeeld zijn en gelijk zijn aan de rest van de organisatie. De visie vanuit het hoger management moet worden vertaald in de juiste afdelingsdoelen. Dit betekent ten eerste dat de doelen voortkomen uit de visie en ten tweede dat de doelen van beide afdelingen op elkaar aansluiten. Als laatste is communicatie een voorwaarde. Ook voor communicatie geldt, dat er geen juiste of ideale manier is. Vaste contactmomenten kunnen bijdragen aan het vergaren van informatie, zodat beide afdelingen op de hoogte zijn van elkaars bezigheden. Daarnaast zorgen deze vaste contactmomenten voor tijdsbesparing, omdat afdelingen elkaar nu minder op hoeven te zoeken.

Het verhogen van het service niveau gebeurt vanuit de ondersteunende afdelingen en hier zal op tactisch niveau op gestuurd moeten worden. Dit geldt ook voor het sturen op een hogere medewerkerstevredenheid en een bijdrage aan employer branding. Dit begint allemaal met het aannemen en opleiden van de juiste medewerkers en competenties. Om de gezondheid van de medewerkers onder de aandacht te brengen, zullen er acties ontworpen en geïmplementeerd moeten worden die hiertoe aansporen, zoals aandacht voor het assortiment van de cateraar, aandacht voor beweging en het creëren van een gezond klimaat. Een inspirerende werkomgeving kan gecreëerd worden door de invoering van het nieuwe werken. Hierbij zal het middenkader goed moeten luisteren naar de wensen van de medewerker. Ook hierbij moeten alle betrokken partijen om de tafel, om alle wensen en eisen mee te nemen.

Om het samenwerken of afstemmen op de juiste manier te ondersteunen, is leiderschap van essentieel belang. Uit het onderzoek blijkt dat de leider daarbij de macht laag moet leggen en samenwerking moet stimuleren. Om mensen hier voor op te leiden, moet het onderwijs goed aansluiten. Hiervoor zijn drie opties: een gedeelde opleiding, gescheiden opleidingen of gescheiden opleidingen met een andere invulling en meer raakvlakken.

Verrichten(operationeel) Op operationeel niveau ligt de keuze open of in de toekomst integratie plaatsvindt of dat er twee losse afdelingen blijven bestaan. Welke keuze er ook wordt gemaakt; de afdelingen zullen op een andere wijze gaan werken. Ten eerste zullen de medewerkers vanuit beide afdelingen op gelijke functieniveaus gaan werken. Daarnaast zullen zij op de hoogte moeten zijn van de taken en verantwoordelijkheden van de andere afdeling. Dit is de eerste stap in bewustwording en waardering. Verder is het van belang dat het gemeenschappelijk belang (de medewerker ondersteunen) onder alle medewerkers duidelijk zijn. Dit belang komt voort uit de visie en wordt ondersteund door de afdelingsdoelen. Als laatste is duidelijk beleid nodig over welke verantwoordelijkheid, waar ligt. Wanneer er niet wordt geïntegreerd, zal er een grijs gebied blijven waarin taken blijven liggen of waarin de medewerker van afdeling naar afdeling wordt gestuurd. Wanneer alle verantwoordelijkheden duidelijk zijn en afdelingen eventueel verantwoordelijkheden van elkaar kunnen overnemen, wordt er zowel tijd als geld bespaard. Hierbij het voorbeeld van de nieuwe medeweker. Voor de medewerker die nieuw in dienst komt, moet veel geregeld worden. Hier zijn verschillende afdelingen bij betrokken. Wanneer deze afdelingen, en dan vooral HRM en FM, optimaal zijn afgestemd, zal dit proces effectiever en efficiënter verlopen.

Alle medewerkers zullen hun bijdrage moeten leveren aan de verhoging van het serviceniveau. Dit betekent dat zij proactiever moeten zijn met een dienstverlenende houding. Op deze manier kan de medewerkerstevredenheid omhoog en kan er gewerkt worden aan employer branding. Hiervoor zullen zij op de juiste manier getraind moeten worden. Verder moeten zij aangespoord worden tot meer bewegen en gezonder eten. Hierdoor kan het ziekteverzuim omlaag en kunnen kosten bespaard worden. Dit kan alleen met de juiste aanpak vanuit het middenkader.

De Human Support Indicering

Gedurende het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat het bereiken van afstemming lastig is, evenals het inschatten van organisatorische afstemming. Om hier in te voorzien is een instrument ontwikkeld waarmee organisaties zich kunnen toetsen. Dit werkmodel heet de Human Support Indicering.1 De Human Support Indicering bestaat uit zes stappen. De zes niveaus schetsen een beeld op welk niveau de organisatie opereert en wat er moet veranderen om in een hoger niveau te komen. Deze stappen zijn gebaseerd op de volgende indicatoren: belang (eigen/groeps), communicatie, cultuur/structuur.

In de linker piramide zijn zes niveaus omschreven. Aan de hand van deze omschrijvingen kan de organisatie zich in een niveau herkennen. Hoe lager de organisatie in de piramide staat, hoe beter de organisatie scoort. Onderaan is de linker piramide op zijn breedst. Dit betekent dat er afgestemd wordt. Wanneer een niveau herkend is, worden verbeteringsfactoren genoemd in de rechter piramide. In de rechter piramide wordt een advies gegeven over hoe de afstemming verbeterd kan worden. Wanneer in de linker piramide erg laag gescoord wordt; betekent dit dat op hetzelfde niveau, in de rechterpiramide weinig ruimte voor verbetering is. Wanneer de linker piramide namelijk breed is, is de rechter piramide op hetzelfde niveau smal.

Het is mogelijk dat de afdelingen HR en FM beide op een ander niveau opereren. Dit kan bijvoorbeeld zijn wanneer één van de twee afdelingen meer intentie heeft om samen te werken, dan de andere afdeling. De zes niveaus worden als volgt omschreven:

1. De afdeling toont een onverschillige houding en kan ontwrichtend werken, participeert niet, werkt liever alleen met de eigen afdeling en heeft voornamelijk oog voor het eigen belang.

2. De afdeling is bereid te participeren, ondersteunt gemeenschappelijke beslissingen en doet haar gedeelte van het werk. De afdeling is echter wel gericht op het behalen van de eigen doelen.

3. De afdeling houdt de andere afdeling geïnformeerd over de gemeenschappelijke processen, deelt alle relevante informatie en werkt zowel aan het eigen belang als aan het groepsbelang.

4. De afdeling heeft het in positieve zin over samenwerken, toont respect voor input van anderen en werkt zowel aan het eigen-, als aan het groepsbelang.

5. De afdeling gebruikt de input en expertise van de andere afdeling, is daarnaast bereid om te leren van medewerkers of collega's, vraagt om ideeën en opinies voor beslissingen en stelt het gemeenschappelijk belang voorop.

6. De afdelingen verzorgen integrale dienstverlening en handelen daarbij vanuit de expertise van beide vakgebieden. Zij streven daarbij naar gemeenschappelijk belangen om strategische doelen te behalen.