Fontys Hogescholen begon vier jaar geleden met een actieve focus op talent management, vertelt beleidsmedewerker P&O en onderzoeker bij het lectoraat Dynamische Talentinterventies Katja Pardoen: “Dat komt voort uit een onderwijsvisie die inhoudt dat we talentgericht onderwijs centraal willen stellen. Uitgangspunt is dat studenten hun eigen talenten moeten leren kennen. Vanuit het principe ‘Practise what you Teach’ dachten we: Als we onze studenten voorhouden dat ze hun talenten optimaal benutten, dan moeten onze medewerkers het goede voorbeeld geven.”

Van onderop beginnen

Floor Boumans, teamleider Centrum voor Loopbaan en Ontwikkeling bij Fontys, vult aan: “We zijn gaan kijken wat nieuw HR-beleid is dat past bij deze tijd. Het gaat er dan vooral om dat je niet zozeer kijkt wat mensen niet kunnen, maar wat ze wel kunnen, waar ze energie van krijgen en hoe ze hun talenten het beste kunnen inzetten. Misschien zou je verwachten dat we een overkoepelende notitie hebben gemaakt met stappenplannen en programma’s, maar wij vonden dat je beter van onderop kunt beginnen als het gaat om talent management. Het gaat om het begeleiden van teams en dat is maatwerk. We hebben daarom heel bewust geen masterplan gemaakt en er ook geen grootschalige operatie van gemaakt. We hebben ook niet gezegd dat alle teams met talent management moesten gaan werken, maar we hebben aangegeven dat wij teams die klaar zijn gaan ondersteunen en faciliteren.”

Pardoen: “We hebben eerst een aantal pilots gedraaid om zo te kijken hoe we die ondersteuning aan kunnen pakken. We hebben bij sommige pilots met externen samengewerkt en gekeken hoe zij werken en wat we zelf kunnen doen. We ontdekten dat teams vaak een concrete reden hebben waarom ze met talentmanagement aan de slag willen.” Vanuit die eerste ervaringen werd gekozen voor een pragmatische aanpak. Pardoen: “We starten een traject meestal met het benoemen van talenten en het feedback vragen aan elkaar. Dat levert vaak al verrassende inzichten op. Je leert je collega’s beter kennen en maakt talenten zichtbaar naar elkaar.” Boumans: “Op basis van de pilots hebben we een aantal instrumenten ontwikkeld. We hebben bijvoorbeeld een talentenprofiel gemaakt waarin mensen aangeven waar ze energie van krijgen en waarvoor je ze vooral niet moet vragen. En 50 talentenkaarten waaruit mensen keuzes kunnen maken. Je hoeft niet heel diepgravende instrumenten te ontwikkelen, want vaak hebben mensen zelf al een idee en als ze dan ook goede feedback krijgen van hun omgeving levert dat al veel op.”

Pardoen: “Daarna gaan we kijken naar de koppeling met werk. Dat vinden wij heel belangrijk, want talent krijgt pas effect als het gekoppeld wordt aan wat de mensen doen. We kijken dus of de teamdoelen duidelijk zijn, of er een teamplan is en of we het werk op zo’n manier kunnen indelen dat alle talenten in het team optimaal worden ingezet zodat het bijdraagt aan het behalen van het teamdoel. Vervolgens kijken we ook naar de rol van de leidinggevende die heel belangrijk is wanneer een team talentgericht gaat werken. De leidinggevende vervult vaak een rol als coach; in deze rol helpt de leidinggevende de medewerker het talent te ontdekken en om het potentieel van de medewerker ten volle te ontplooien. Of hij heeft de rol van architect; in deze rol creëert de leidinggevende een context waarin het kennen, benutten en ontwikkelen van talenten de ruimte krijgt en gestimuleerd wordt. Op haar beurt vervult HR weer de rol van coach voor de leidinggevende. We ondersteunen en adviseren de leidinggevenden door middel van intervisie-bijeenkomsten waarin we bespreken waar ze tegenaan lopen. Ook hebben we een diagnose-instrument ontwikkeld waarin de leidinggevende zicht krijgt op zijn talentgerichte leiderschap en hoe dat ervaren wordt door medewerkers in het team.”

Positieve energie

Op de vraag welke leercurve ze in de afgelopen jaren zelf hebben doorgemaakt zegt Boumans: “Mijn eigen ervaring als teamleider is dat het in het begin veel positieve energie en enthousiasme geeft. Het is best lastig om de doelen, resultaten en werkzaamheden in een team goed in kaart te brengen en het is wel even een zoektocht om het teamgerichte deel van het werk goed te verdelen vanuit ieders talenten. Maar de medewerkers hebben me wel verrast. Ze durven vanuit hun talent meer op te pakken en gaan dingen opeens anders doen.”

Het is belangrijk om de medewerkers duidelijk te maken dat werken aan talentontwikkeling niet alleen maar een halleluja-verhaal is, vervolgt Boumans: “Op een gegeven moment hebben mensen de verwachting dat ze aan de slag gaan met talent management en vervolgens 100 procent kunnen doen waar hun talenten liggen. In ieder team heb je taken die je leuk vindt en taken die je minder leuk vindt. Mensen gaan door onze aanpak wel meer doen wat ze leuk vinden, maar er blijven altijd werkzaamheden over die minder leuk zijn. Soms ontdekken mensen ook talenten die ze niet in hun team kunnen inzetten. Dat leidt dan juist weer tot hele leuke gesprekken en brengt ook weer interne mobiliteit met zich mee. Een talent management-programma houdt geen rekening met functieprofielen, het gaat over grenzen heen. Als het gaat om talent creatief inzetten om resultaten te bereiken, dan is een traditioneel format van functieprofielen niet meer passend. Om de talenten van al onze medewerkers breder binnen Fontys in te kunnen zetten hebben we de talentenmarktplaats ontwikkeld. Dat is een website waar mensen hun talentenprofiel kunnen invullen. Als er een tijdelijk project is kunnen de projectleiders op die site gaan zoeken en kunnen ze mensen met een geschikt profiel benaderen.

Inclusieve visie

Onze visie op talent is inclusief. Die inclusieve benadering houdt in dat we relatief minder focussen op high potential-programma’s en dat we ervan uitgaan dat iedere medewerker talentvol is en dat iedere medewerker zich moet kunnen ontwikkelen. We bieden ook op individueel niveau mogelijkheden. Iedereen kan een talentencheck doen om zijn eigen ontwikkeling te ondersteunen.” Hoe worden de resultaten van de inspanningen rondom talentmanagement gemeten? “We doen onder meer onderzoek naar talentgericht leiderschap”, zegt Pardoen. “We hebben onderzoek gedaan binnen 20 Fontys-teams en zien dat het kennen van de eigen talenten heel goed gaat, maar dat het benutten en ontwikkelen nog iets achterblijft. Maar er zijn al mooie resultaten; we zien bijvoorbeeld dat het kennen en benutten van talent invloed heeft op empowerment en bevlogenheid van medewerkers.”

Het werken in een onderwijsomgeving heeft als voordeel dat veel mensen van zichzelf al leergierig en kritisch zijn en gewend zijn te reflecteren op zichzelf, vinden Pardoen en Boumans. Maar de onderwijswereld heeft ook lastige kanten. Het onderwijs zit toch in een soort kadans, en uiteindelijk staat iedere morgen de student weer voor de deur en gaat die student logischerwijs altijd voor. Een talent management-programma kan in zo’n omgeving als je niet oppast als een soort ‘extra’ gaan voelen waar niet altijd tijd voor is. “Daarom vinden we het ook zo belangrijk om talent te koppelen aan werk”, zegt Pardoen: “Onze mensen hebben het al zo druk, en als we die praktische link niet aanbrengen, dan komt het er niet van om ook aan talentmanagement aandacht te besteden. We moeten onszelf voortdurend de vraag stellen hoe we het levend houden, hoe we het onder de aandacht brengen en hoe we teams die nog niet meegedaan hebben zover krijgen dat ze er ook iets mee gaan doen. Het moet geen eenmalige activiteit zijn, maar iets dat steeds terugkomt, dat wordt gekoppeld aan de gesprekscyclus en wordt ingebracht in het werk.”