Online was het een enorme hit. Eerder dit jaar werd bij AFAS werknemer nummer 500 verwelkomd. En het filmpje dat daarbij gemaakt werd, bleek al snel een schot in de roos. Al bijna een miljoen keer (!) is het bekeken op LinkedIn, bijna 3.000 mensen voerden hun – overwegend enthousiaste – commentaar in. Die Stan toch, kwam hij nietsvermoedend binnen in het hoofdkantoor, stond hij plotseling in het middelpunt van de belangstelling, compleet met confettikanonnen, een percussiegroep en 500 petit-fourtjes met zíjn portretfoto op.
Ook in coronatijd onderscheidde het softwarebedrijf uit Leusden zich al snel. Met regelmatige online updates, maar ook met presentjes voor de medewerkers, die ineens allemaal thuis aan het werk waren. Want het werk gaat gewoon door, ook aan het grote spiksplinternieuwe hoofdkantoor dat het bedrijf op 15 december in gebruik hoopt te nemen, inclusief een theater voor 850 toeschouwers.
Er gebeurt hier – met andere woorden - heel veel. Toch bestaat de voltallige HR-afdeling maar uit één vrouw: Britt Breure. Ze mag zich sinds kort HR-directeur noemen. Ook heeft ze de portefeuille corporate social responsibility erbij gekregen. Maar overige HR-medewerkers? Die heeft het bedrijf nog steeds niet.

Moet je vaak uitleggen waarom je maar de enige bent?

“Altijd. Het is met afstand de vraag die mij het meest gesteld wordt. Toen ik 3,5 jaar geleden deze rol overnam heette het nog personeelszaken. Kun je nagaan hoeveel er in de jaren al veranderd is.
Dat ik de enige ben op HR heeft eigenlijk drie redenen. De eerste is: we zijn natuurlijk zelf de grootste gebruiker van ons eigen product. Alles wat om HR heen geautomatiseerd kan worden, hebben we gedaan. De tweede reden is: we werken echt zoveel mogelijk vanuit standaarden. Dat betekent: weinig handmatige mutaties, en bijna geen uitzonderingen. En de derde reden is: we leggen heel veel verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf. En dan misschien nog een keer bij de leidinggevende. Maar dus heel weinig bij HR. De medewerker heeft voor weinig dingen akkoord nodig van HR. Hij of zij mag zelf verantwoordelijkheid nemen.”

Dan is de vervolgvraag natuurlijk: wat doe je dan wél?

“Dat is inderdaad altijd de vraag die erna komt. En een terechte vraag. Wat ik doe is: ik spreek heel veel collega’s. Ik wil weten wat er speelt. Ik spreek bijvoorbeeld mensen die even niet goed in hun vel zitten, ik hou me bezig met langdurig verzuim, of praat gewoon met mensen die voorbijlopen en die denken: ‘Ik heb iets met mijn leidinggevende, ik loop even bij Britt langs’. Of managers die even willen sparren.
We hebben hier namelijk ook geen HR-handboek vol met regels. Dus er komen echt wel eens situaties voor dat we even willen bespreken: ‘Goh, is dit nou oké? Of niet? En kan het ook anders?’ Dat is een groot deel van mijn werk.”

Zo lijkt het net of je zelf geen agenda hebt

“Die heb ik wel hoor. Ik ben veel bezig met innovatie. Heb het afgelopen jaar bijvoorbeeld veel gedaan aan vitaliteit. En ook aan leren en ontwikkelen. We hebben het hele programma van onze eigen academy herzien.
Ik geef ook best veel sessies over hoe we hier HR georganiseerd hebben. En ja, alles wat er verder op het pad komt. Dan weer een overleg met onze masseur, dan weer met een partij met wie we de bedrijfsuitjes doen. Dus nee, ik verveel me niet.
Wat ik op de agenda heb staan, is in de coronatijd trouwens helemaal veranderd. Het draait nu vooral om: betrokkenheid. Mensen erbij houden, informatie delen. Hoe zorgen we dat iedereen op de hoogte is? Gaan we thuis of op kantoor verder? Dat soort vragen.
Ook diversiteit staat bijvoorbeeld hoog op mijn agenda. Ik vind echt dat we een diverser bedrijf moeten worden. We zijn nu nog wel een blanke-Hollandse-mannen-bedrijf. Ondertussen weliswaar al met 27% vrouwen, bijna twee keer zoveel als toen ik begon, maar kan dus beter.
Ik vind ook echt dat we nog slagen kunnen maken op het gebied van leren en ontwikkelen. We doen daar aardig wat dingen in, maar kunnen naar mijn idee nog beter aansluiten bij behoefte van de medewerkers.”

Jullie werken met standaarden, maar zonder regels. Leg eens uit

“Onze processen zijn voorgeprogrammeerd. Hoe werkt verlof? Hoe werken declaraties? Dat zit allemaal in het systeem. Je hebt bijvoorbeeld 27 dagen verlof. En als je met verlof wil, zie je de bezetting van je team en bepaal je zelf of dit dus kan. Wil je bijkopen? Dan zie je automatisch wat je dit kost. Dus: een deel is geborgd in de processen. Maar daarbinnen is de vrijheid enorm.
Dat geldt ook zo voor het opleidingsbudget. Iedereen heeft 1.000 euro wat hij of zij per jaar vrij mag besteden. Maar hoe ze dat doen, dat kunnen ze zelf bepalen. Daar komt geen HR-administratie aan te pas.”

Maar als iemand zegt: ik kom niet uit met die 1.000 euro?

“Dan staat op de pagina voorgedefinieerd dat hij dan een aanvraag kan indienen. En dan kunnen we op basis daarvan bepalen of we dat gaan doen of niet. Maar dat hele proces is dus geautomatiseerd en geborgd.”

Dus toch een soort handboek

“Wij hebben een werkwijzer. Daarin leggen we onze richtlijnen en een aantal afspraken vast. Daarbinnen krijgen medewerkers dan zoveel mogelijk vrijheid. We hanteren eigenlijk maar één stelregel: ‘Werk met gezond verstand, in het belang van AFAS.’
Natuurlijk hebben we er wel eens discussie over wat dat dan betekent. Maar het leuke is dat je er meestal wel uitkomt als je met elkaar daar het gesprek over voert. En dat is wat we willen, dat je dat gesprek hebt met elkaar.
Je kunt niet alles afvangen in regels. We geloven meer in vertrouwen. Declaraties bijvoorbeeld. Tot 100 euro zit daar geen accorderingsslag bij. Voorheen hadden we soms discussies over twee tientjes. Dat wilden we niet meer. Gebruik gewoon je gezonde verstand. Daar geloven we in. Natuurlijk heb je dan wel eens een meningsverschil of kijkt de ene medewerker ergens anders tegenaan dan de ander. Maar dat hou je altijd, ook als je heel veel regels hebt.”

Is het wederkerig? Handelt AFAS ook met gezond verstand, in belang van medewerkers?

“Ja, ik vind van wel. Een tijdje geleden mocht ik spreken op een event met OR-mensen. Daar vertelde ik het hele verhaal, over waarom ons verzuim zo laag is, en onze medewerkers-NPS zo hoog. Toen dacht ik: ja, het is ook wel grappig. Wij vertrouwen onze medewerkers, maar dat werkt andersom dus net zo.
Wij hebben geen OR, maar bij ons heet dat de Raad van Inspiratie. Het gaat om twee mensen, die bij elk onderwerp een werkgroep samenstellen met verschillende medewerkers. Zo maak je het veel breder dan alleen het vaste clubje OR-leden. En wordt het ook positiever. Het is veel minder traditioneel. Maar we voldoen er tegelijk wel mee aan de WOR.
Bij veel organisaties zie je dat het begint met wantrouwen. En dan gaat de OR er ook zo in. ‘Er zal wel weer een slaatje uit geslagen worden.’ Maar wij hebben eigenlijk nooit dat soort situaties. Dat komt omdat het een wisselwerking is, denk ik. Geef je vertrouwen, dan krijg je dat ook terug.”

Dat kunnen jullie je ook veroorloven

“Wat wij doen voor onze mensen gaat inderdaad best ver. Van een chef-kok tot een masseur. En van elke week in coronatijd een bedankje op de mat tot volledige transparantie. Al onze omzetcijfers staan gewoon op intranet, iedereen - van schoonmaker tot programmeur – kan ze vinden. Maar het zit hem ook in waardering, schouderklopjes geven. Ik denk dat het een combinatie van factoren is.
En ja, ik ben me erg bewust van dat het een luxe is. Maar aan de andere kant: je kunt ook echt creatief zijn met weinig. We hebben bijvoorbeeld een mannelijke collega, wiens vrouw ernstig ziek is. Dat soort dingen delen we hier met elkaar, dus de collega’s weten dat. Nu kwam het in een van de corona-updates ter sprake dat ze niet meer naar een restaurant konden om even te ontsnappen aan de situatie thuis. Toen hebben een aantal collega’s, met het keukenteam van ons eigen restaurant, een beleving aan huis verzorgd. Binnen een week.
Kijk, dat familiaire, het er voor elkaar zijn, dat vind ik prachtig. Dan ben ik echt trots op AFAS. Dat heeft niet met geld te maken, maar met cultuur. En met de creativiteit om toch van dingen een feestje te maken.
HR-directeuren van andere bedrijven vragen me wel eens: ‘Die chefkok van jullie, of die masseur, wat levert dat nou op?’ Maar als dat je insteek is, dan kom je nergens. Als je er zo over denkt, dan moet je er niet aan beginnen. Het is heel lastig met dit soort dingen om precies de opbrengst ervan te bepalen. En ik geloof juist dat al die dingen bij elkaar bijdragen aan wat AFAS tot AFAS maakt.”

Het valt op dat je het over ‘we’ hebt als je over HR spreekt

“Ja, dat weet ik. Anders wordt het zo: ik, ik, ik. En het initiatief ligt dan vaak wel bij mij, maar ik doe het natuurlijk ook niet allemaal alleen.
Neem een thema als werkgeluk. Daar zijn we best ver in. Ik denk dan op een gegeven moment dat het goed is om dat thema wat meer uit te dragen en er een mooie visieplaat van te maken. Dan bedenk en bespreek ik dat met anderen. En daarna werk ik het verder uit, waarna ons multimediateam er vervolgens iets moois maakt.”

Hoe betrek je daar de medewerkers bij?

“Het start altijd bij die 500 medewerkers. Altijd. We hebben de afgelopen jaren bijvoorbeeld vier kernwaarden geformuleerd: familie, doen, vertrouwen en gek. Maar daarvoor hebben we eerst alle medewerkers gevraagd: hoe zien jullie AFAS? Daar kwamen zo’n 300 woorden uit, die hebben we vervolgens afgepeld tot de vier kernwaarden.”

En dan?

“We hebben de kernwaarden in de hal gehangen. Maar ik geloof er vooral in dat je in lijn moet handelen met die kernwaarden. Het is niet alleen iets voor aan de muur.
In normale tijden hebben we bijvoorbeeld elke maand een Cultuurcafé in ons theater. Dan praten we collega’s bij over wat er allemaal speelt. Dan delen we verhalen die in lijn zijn met de kernwaarden. Dat motiveert weer anderen om te denken: ‘hé, dat mag ik dus ook doen.’ We geloven dus heel erg in de kracht van verhalen vertellen.”

Hoe hebben jullie je recruitment geregeld?

“Aan de ene kant hebben we geen recruiters in dienst. Maar aan de andere kant zeggen we altijd dat we er 500 hebben. Jaarlijks hebben we zo’n 1.300 sollicitanten. Van hen komt ongeveer de helft via collega’s of via klanten.
Stiekem zou ik nog wel iets mínder sollicitanten willen hebben. Een aantal jaar geleden zeiden we heel trots dat we maar 6 tot 8 procent van alle sollicitanten aannamen. Maar ik zou zelf liever naar de 25 procent gaan. Dan hoef je ook minder mensen af te wijzen.”

Hoe wil je dat doen?

“Voorheen besteden we veel aandacht aan onze naamsbekendheid. Zo’n twee jaar geleden zijn we overgestapt op meer inhoudelijke content op onze site. We willen het selectieproces meer naar voren halen. We hebben op de site nu bijvoorbeeld een AFAS DNA-scan. Daarbij proberen we te achterhalen of iemand bij ons past. Niet dat je als je die test niet haalt, dat je dan niet mág solliciteren. Maar het verhoogt wel de drempel. Op die manier zorgen we dat de kwaliteit van de sollicitanten omhoog gaat.”

En de selectie ligt dan volledig bij de manager?

“Over het algemeen is het eerste gesprek met de manager. Daarna loopt iemand een ochtend stage, zodat we een goed beeld krijgen. En dan volgt de laatste ronde, de auditie, zoals wij dat noemen. De kandidaat krijgt dan een kwartier de tijd voor een pitch om jezelf te verkopen aan AFAS en je toegevoegde waarde duidelijk te maken. Daar zitten 8 mensen bij van allerlei afdelingen, en die bepalen uiteindelijk of je daadwerkelijk wordt aangenomen.”

Een zwaar proces dus

“We kunnen in één minuut beslissen of we ergens veel geld aan uitgeven. Maar een nieuwe medewerker? Daar denken we lang over na en vergaderen we 3 maanden over. We zijn heel kritisch op vacatures. Want we vinden efficiency heel belangrijk. We willen zeker niet te veel medewerkers hebben. En we willen heel graag aan onze kernwaarden vasthouden, en dus ook dat mensen daarbij passen.”

Waarom ben je eigenlijk nu pas HR-directeur geworden?

“Zelf was ik eigenlijk al twee jaar aanwezig bij alle belangrijke overleggen met de directie en dus ook al veel langer betrokken bij die besluitvorming. We hebben pas later bedacht: moeten we die titel van mij niet eens aanpassen van ‘manager’ naar ‘directielid’? Belangrijk aan die verandering vind ik vooral dat de medewerkers nu nóg directer vertegenwoordigd zijn tot in de directie. Thema’s als werkgeluk, diversiteit en inclusiviteit zijn voor de toekomst nóg steviger geborgd. En een vrouw in de directie, het was niet dé reden om te doen, maar dat was ook wel nodig, denk ik.”