Internationaal recruitmentspecialist SThree nam onlangs haar personeelsbeleid op de schop. Aangezien zo’n 90 procent van haar workforce bestaat uit generatie Y, was een forse herstructurering in cultuur, management en systemen noodzakelijk.

Jelte Hacquebord: “Onze medewerkers zijn onze grootste asset. Daarom investeren we enorm in hun training, persoonlijke en carrièreontwikkeling. Door ons business model – iedereen begint hier als trainee – vallen starters veelal in de generatie Y, en zijn we gedwongen om hier extra aandacht aan te besteden. We hebben gekozen voor een transparant groeitraject, zodat medewerkers heel duidelijk weten wat de volgende stap is in hun ontwikkeling en wat er van hun verwacht wordt om dit te bereiken.”

 

Creëren van kernwaarden

“Wij werken volgens het multi-brand model; SThree is de werkgever, maar we maken naam met de verschillende brands: Computer Futers, Progressive, Huxley Associates, Real Staffing, Jp gray professionals en Orgtel. Drie jaar geleden hebben we er voor gekozen om hier een onderscheid in te maken en ons meer te richten op samenwerking tussen de brands. Het doel was om zo een sterker employer brand neer te zetten en om medewerkers meer te betrekken bij de organisatie. Daarin is een grote vertaalslag gemaakt en we treden nu veel nadrukkelijker naar buiten als werkgever.

We hebben de bedrijfsstructuur helderder gemaakt en in lijn daarmee kernwaarden gecreëerd. Deze kernwaarden zijn gebaseerd op onze cultuur en op onze managementstijl. Bijvoorbeeld Energy: het is erg belangrijk dat mensen energiek zijn en passie hebben voor het vak en de cliënten. Dat is niet alleen extern belangrijk, maar juist ook voor de sfeer binnen het bedrijf. We zijn voortdurend bezig met wat mensen motiveert en proberen hun ontwikkeling daarop af te stemmen. Daarbij hebben we nadrukkelijk gekeken naar generaties X en Y, en zijn we een stuk flexibeler geworden in ons model.”

 

Werken aan vertrouwen

Voorheen had SThree een vrij conservatief personeelsbeleid, waarbij het behalen van resultaten op de eerste plek stond. Hacquebord: “Daarin zijn we heel erg veranderd. Ik geloof er heilig in dat elke organisatie gebouwd is op haar medewerkers. Je kunt een goed product hebben, maar aan het eind van de dag zijn het de medewerkers die het verschil maken. Daarom is het ook enorm van belang dat je goed voor ze zorgt. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat ze zich verder kunnen ontwikkelen, dat ze gehoord worden en trots kunnen zijn op hun werk en op hun onderdeel van de organisatie.

We hebben dan ook een interne Learning & Development-afdeling opgericht, die afgestemd is op carrièredoelstellingen van medewerkers en in lijn is met de internationale groeiplannen van de organisatie. Medewerkers worden heel erg gestimuleerd in het volgen van cursussen en opleidingen. Er zijn nu online platforms zodat medewerkers, wereldwijd, informatie met elkaar kunnen delen. Dit vindt met name generatie Y heel prettig, zodat ze niet alleen van hun directe baas of lijnmanager te horen krijgen hoe het werkt, maar ook van collega’s. Daarnaast hebben we ook veel meer flexibiliteit in de manier van werken doorgevoerd en onze systemen zij nu toegankelijk voor medewerkers op bijvoorbeeld hun iPad en iPhone. Al deze veranderingen hebben ervoor gezorgd dat het traditionele is verandert naar vertrouwen. Medewerkers voelen dat de organisatie hen vertrouwd. En dat heeft een positief effect op het verloop; mensen willen onderdeel blijven uitmaken van de organisatie.”

 

Raise your voice

“Veel organisaties plakken pleisters wat betreft talentmanagement; ze geven het beleid een nieuwe naam, maar gaan gewoon op oude voet verder. Ik denk dat veel leiders een fout maken door zich te superieur op te stellen. Je moet open staan voor medewerkers. Niet enkel denken vanuit jezelf; ík wil, ík denk… Je moet medewerkers laten meedenken, meepraten, het samen doen. Dat is heel belangrijk. Wereldwijd hebben we nu Raise your voice forums waarbij medewerkers hun zakelijke ideeën kunnen pitchen; een concept dat gebaseerd is op het Amerikaanse tv-programma The Apprentice van Donald Trump. En het werkt: de beste ideeën die ik heb doorgevoerd, komen van medewerkers. Voor deze sessies proberen we altijd een mix te maken van medewerkers op verschillende ervaringsniveaus die mogen pitchen. Meestal is dit vanaf senior consultant niveau; mensen die minimaal twee jaar bij ons werken. maar mijn eigen ervaring is dat ook juniors vaak met hele sterke ideeën komen. Deze mensen komen net binnen en zijn ontzettend gemotiveerd. Zij stellen vragen waarom iets zo is of waarom iets op een bepaalde manier gebeurt.”

 

“En dat stimuleer ik enorm; vragen stellen. Geen genoegen nemen met een antwoord, maar doorvragen. Dat vind ik een van de leukste dingen in mijn werk: het beste halen uit mensen, samenwerken. Ik denk dat ik daarin ook verschil met de oudere generatie managers. Ik wil medewerkers het gevoel geven dat ze mét mij werken en niet per se vóór mij. Ik vind het heel erg leuk om samen iets moois neer te zetten.”

Dit is tekenend voor Hacquebords managementstijl: als leider een sterke visie neerzetten en medewerkers bij elke stap betrekken, waardoor een gevoel van eenheid en trots ontstaat. Hacquebord: “Waardering is daarin heel belangrijk, medewerkers erkenning geven voor hetgeen waar ze goed in zijn. En dat is voor iedereen iets anders. Als je die talenten met elkaar kunt combineren, heb je een heel sterk team en dat vertaald zich door in het succes van je organisatie. Dat klinkt heel simpel, maar zo werkt het echt.”

 

Motiveren en inspireren

Hacquebord vindt het belangrijk om medewerkers te inspireren. Dit doet hij door goed te luisteren en ideeën visueel te maken. Zo laat hij medewerkers zien dat hun idee een onderdeel is van het gezamenlijk te bereiken doel.

“Dat is een groot verschil tussen de managers van nu en de vorige generatie; niet direct iedereen aan het werk zetten, vertellen wat beter moet, wat anders kan. Generatie Y waardeert dat, en dat is weer heel belangrijk voor je organisatie. De loyaliteit waar heel veel werkgevers van uit gaan, ontbreekt bij deze generatie. Het gebeurt niet meer dat mensen pas na 40 jaar dienstverband de deur uitlopen. Maar je kunt loyaliteit wel creëren. Ik noem dat ‘emotional bankaccounts’; je moet blijven investeren in mensen, anders lopen ze bij de eerste deposit weg. Wij doen dat dus door Learning & Development en Raise your voice en ik vind dat je je als manager ook heel erg beschikbaar moet opstellen. Met mensen rond de tafel zitten, vragen wat ze willen bereiken. Hoe willen ze dat gaan doen en wat kan jij daarin voor ze betekenen? Deze generatie wil serieus genomen worden, heeft geen behoefte aan

koffieautomaatgesprekken. Generatie Y loopt met een vraag gewoon de kamer van de CEO binnen. De vorige generatie zou dat nooit in haar hoofd halen. Ik denk dat je je als manager voornamelijk open moet stellen en geïnteresseerd moet zijn. Daarnaast moet je continu kenbaar maken waar de organisatie naartoe wil. De uitdagingen die daarbij komen kijken voor het personeel maken we maandelijks inzichtelijk door business reviews en elk kwartaal door personal development planning.”

 

Blijven ontwikkelen

De sleutel tot succes is volgens Hacquebord dat een organisatie zich continu blijft ontwikkelen. Hacquebord: “Daar vraagt deze tijd ook om. Ook als het huidige beleid goed werkt, mag je niet stil blijven staan. SThree is nu al enorm gestructureerd, maar we kunnen daarin nog sterker worden. En we kunnen meer extern doen. Your biggest strenght is also you biggest weakness, is mij ooit verteld. En dat is ook zo. Wij zijn heel erg intern gefocused en dat is een van onze sterkste punten, maar ook een van onze zwakste punten. Ik zou dus meer externe zaken willen doorvoeren, kijken naar andere organisaties en denken: hé dat is interessant, kunnen wij dat ook doen? We hebben een fantastische Learning & Development-afdeling, met enorm goede trainers en coaches, maar je moet verder denken en ook andere cursussen aanbieden. We hebben twee partnerships met universiteiten, maar een zit in Londen en de ander in New York, is het niet handig om dat ook lokaal te doen? Daarin kunnen we nog een hele grote vertaalslag maken. We moeten nog meer naar buiten treden, maar ook veel meer van de buitenwereld naar binnen halen. Daar gaan we ons nog meer op richten.”