De lunch is er vandaag bij ingeschoten, zegt Caroline van Scheltinga bijna verontschuldigend als ze het New Yorkse café in de buurt van haar huis binnenwandelt en ze een aspergesoep bestelt. Ze rende van afspraak naar afspraak en later die avond moet ze een vliegtuig halen: eerst naar Nederland, daarna door naar de Turks- en Caicoseilanden waar het bedrijf is gevestigd waar ze sinds september aan het roer staat.

Toen ze het verzoek kreeg voor een interview in deze serie over
topvrouwen, mailde Van Scheltinga terug: ‘voor mijn gevoel ben
ik gewoon aan het werk’. Hollandse bescheidenheid? Haar cv
zegt immers iets anders. Ze was 23 jaar bankier op Wall Street en
is nu chairman en CEO van investeringsmaatschappij Waterloo
Investment Holding Limited.
Dat Caroline van Scheltinga al op jonge leeftijd Nederland verruilde
voor het buitenland is niet verrassend als je kijkt naar
haar achtergrond. Haar vader werkte voor Shell en zijn baan
zorgde ervoor dat haar wieg in Venezuela stond, ze haar jeugd
doorbracht in Brunei en pas naar Nederland kwam om daar in
een Haags internaat te gaan wonen toen haar ouders naar Australië
vertrokken. Na haar middelbare school ging ze in Leiden
rechten studeren. “Want dat doe je in Nederland als je niet weet
wat je wilt gaan doen. Het is een degelijke, allround studie.
Maar ik wist al voor ik begon dat ik nooit advocaat wilde worden
en dat ik niet in Nederland wilde blijven.”
Het werd het bankwezen. Haar eerste baan was bij Pierson,
Heldring & Pierson op de Nederlandse Antillen. Van Scheltinga
was toen 22. “Ik had destijds een vriendje op Sint Maarten, dus
dat kwam goed uit.”
In die tijd waren vrouwen een zeldzaamheid in de bankwereld.
“Er werd ook tegen me gezegd: ‘ga maar naar merchant banking,
daar werkt nog een ander meisje’. Alsof ze wilden zeggen: daar
zijn ze bekend met het fenomeen.” Dat ‘meisje’ was Louise van
Deth, nu directeur van Stop Aids Now. “Ze dachten dat we niet
met elkaar zouden kunnen opschieten, maar we werkten juist
heel prettig samen. Zij kon heel goed prospectussen schrijven,
dat heb ik echt van haar geleerd.” Zelf vond Van Scheltinga het
prettig om met een andere vrouw samen te werken. “In die tijd
was het niet normaal dat vrouwen carrière maakten in de financiële
wereld. Als je dan nog een vrouwelijke collega hebt, is het
niet meer zo raar.”
Ze haalde haar MBA (Master of Business Administration) en had
een “ontzettend leuke tijd”met de groep jongeren die bij Pierson
werkten. Maar Van Scheltinga wilde graag naar het buitenland.
Londen trok haar niet, maar New York wel. First Boston deed
haar een aanbod. “Ik belde mijn man, die toen nog niet mijn
man was, en vertelde hem dat ik wilde gaan, maar niet alleen.”
Van Scheltinga vertrok naar New York, haar man zou later volgen,
en vond een appartement in de New Yorkse wijk Upper
West Side. “Het was een heel mooi appartement, maar de huur
was even hoog als mijn salaris.” De beloningsstructuur in de financiële
wereld is immers anders dan die van een ‘gewone’
baan. Het basissalaris voor beginners is laag en wordt later aangevuld
met bonussen. “Het was in het begin keihard werken,
het vak leren, lange dagen op kantoor, ook op zaterdag en zondag.
Anders dan nu: ik kon toen niet vanaf mijn thuiscomputer
inloggen, er was geen e-mail, geen BlackBerry. Nu is het zo veel
makkelijker.”
Ook in het New Yorkse bankwezen zijn vrouwen in de minderheid.
“Op het beginnersniveau kom je ze nog wel tegen, maar
hoe hogerop je komt, hoe minder vrouwen er zijn. Na de geboorte
van haar eerste kind, dochter Andrea (inmiddels 19), ging
Van Scheltinga drie maanden met zwangerschapsverlof. “Ik werd
voor dat jaar gekort op mijn bonus. Ik had negen maanden van
de twaalf gewerkt, zo oordeelde de bank, dus ik kreeg alleen
over die negen maanden uitgekeerd. Dat vond ik zo oneerlijk! Ik
had tot de allerlaatste minuut voor de bevalling gewerkt. En met
mijn klantenbestand dat ik onder mijn hoede had, gebeurde in
die drie maanden zo goed als niks.”

Moederschap
Van Scheltinga dacht dat haar moederschap niets zou veranderen.
“Als ik thuis alles goed georganiseerd had, met een oppas, dan
merkt niemand er iets van. Dat bleek toch anders.” Dat merkte Van
Scheltinga na de zwangerschap. “Ik had een internationaal klantenbestand
en reisde veel. Als mijn kantoor donker was, dacht de
bank ‘oh, Caroline is op reis’. Maar nu dacht de bank ‘ach, Caroline
is thuis bij de baby’. Ik kreeg dat jaar een slechte beoordeling –
zeer onterecht. Waar slaat dit op, dacht ik. Toen kreeg ik goed advies:
je moet je best doen om uit te leggen wat je aan het doen
bent. Zeggen waar je mee bezig bent. Zeggen dat je het hele
weekend hebt gewerkt. Doe je dat niet, dan gaat men ervan uit
dat je niet hebt gewerkt. Daar heb ik veel van geleerd.” Ze gaf het
advies door aan iedere zwangere collega.
“Zodra je een kind hebt, was de verwachting toentertijd dat je
er niet voor de lange termijn bent. In mijn geval was dat anders:
ik wilde heel graag kinderen, maar ik wilde ook werken. Als je
carrière wilt maken in investment banking, dan ben je niet van 8
tot 5 aan het werk. Dat doe je zeven dagen in de week, 24 uur
per dag. Daar kies je voor.”
“Bij First Boston merkte ik dat het risico groot was dat ik geen
leuke projecten meer toebedeeld zou krijgen. Gelukkig was degene
die bij ons besliste wie op welk project werd gezet ook een
vrouw. Zij zette mij op de spoorlijn Union Pacific. De baas wilde
het eigenlijk niet en zei: ‘if they call us, we jump. En dan wil ik
geen smoesjes, geen excuses’, om me ervan te doordringen dat
dit een belangrijke account was. Ik had het geluk dat ik niet op
een zijspoor werd gezet omdat ik een vrouw was met een kind.”
First Boston was inmiddels al overgenomen door Credit Suisse.
Van Scheltinga was destijds medeverantwoordelijk voor de beoordeling
van de bankiers. Degenen die niet voldoende presteerden,
moesten in december 1994 vertrekken en kregen een afscheidsbonus
mee. “Maar omdat Credit Suisse ruzie had met
First Boston over de beloningen, moest in januari nog eens 15
procent van de personeelsleden weg. En zij kregen niks. Ik vond
dat zo immoreel – misschien naïef – dat ik ben vertrokken.”
Achteraf vindt Van Scheltinga dat het verstandig is dat bedrijven
investeren in de beste werknemers. “Dat is niet hard, daar bewijs
je iemand een dienst mee. Op het moment is het niet leuk,
maar het forceert je na te denken, creatief te zijn. Vaak vinden
mensen uiteindelijk een baan in een andere sector waar ze zelf
ook nog eens gelukkiger zijn. Het Nederlandse systeem, waarbij
je mensen eigenlijk niet kunt ontslaan, daar doe je zowel het bedrijf
als de werknemer geen plezier mee.”
Van Scheltinga had het liefst voor ze op zoek ging naar een nieuwe
baan een tweede kind gekregen, maar raakte niet zwanger.
Toen kreeg ze een aanbod van zakenbank Lehman Brothers. “In
juni 1995 ging ik er werken als senior vice-president van media
en telecom, in augustus was ik zwanger. Ik vond het heel moeilijk
om tegen mijn baas te zeggen dat ik zwanger was. Ik heb
ook maar negen weken vrij genomen en al die tijd thuis gewerkt.”
Na de geboorde van haar zoon Philip (nu 16) was er even
een moment van twijfel: hoe ga ik dit doen met twee kinderen
en deze baan? De oplossing bleek heel simpel. “Als je op je werk
aankomt, moet je gewoon gaan werken. Als je thuis bent, kun je
je weer druk maken over wat daar geregeld moet worden.”

Central Park
Bij Van Scheltinga kwam dat ook altijd goed, omdat ze het thuis
goed had geregeld. “Ik liep laatst op een namiddag door Central
Park toen ik een telefoontje kreeg dat ik in Nederland met een
klant kon spreken. Ik zag dat ik de vlucht van zeven uur in de
avond nog kon halen. Dan ga ik naar huis, gooi wat spullen in
een koffer en ben weg. Geen probleem.”
Haar man werkt voornamelijk thuis en de huishoudster kan in geval
van nood blijven slapen. “Ik heb enorm geluk gehad met mijn
echtgenoot. En het voordeel van New York is dat je ook ’s avonds
heel laat nog boodschappen kunt doen en dat het makkelijk is om
oppas en hulp in de huishouding in te huren. Je bent geen slechte
moeder als je het eten niet zelf koopt. Je bent geen slechte moeder
als je het eten niet zelf kookt. In gedachten was ik toch altijd
bij mijn kinderen. En ze hebben er niet onder geleden.”
Dochter Andrea is in september begonnen met een studie aan de
prestigieuze universiteit Harvard en zoon Philip haalt goede cijfers,
hoewel hij drie maanden school moest missen toen hij in
2008 compleet doof werd. Dankzij een implantaat kan hij inmiddels
weer horen.
In de bankierswereld is het carrièrepad rigide, vertelt Van
Scheltinga. Om de zoveel jaar wordt er promotie gemaakt. Van
associate naar vice-president, van vice-president naar senior
vice-president, van senior vice-president naar managing director.
“Ik zeg altijd: ieder kind heeft me een jaar gekost. Maar daar
klaag ik niet over.”
Van Lehman Brothers, waar ze zich opwerkte tot managing director,
ging ze na een pauze van een jaar waarin ze als financieel
adviseur werkte eind 2007 naar Jefferies & Company, waar ze
aan het hoofd stond van de telecomgroep. Bij die bank werkten
nog minder vrouwen, en werd ook nauwelijks nagedacht over
diversiteit. “Ik gaf leiding aan twintig mensen. Ik was het enige
vrouwelijke groepshoofd, vier jaar lang. Onvoorstelbaar. Ik ben
daarom eigenlijk ook voor een verplicht quotum: zorg nu eerst
dat vrouwen een plaats krijgen binnen je bedrijf en dat je ze
houdt tijdens de logistiek zware jaren van kleine kinderen. Onderzoek
heeft uitgewezen dat een bedrijf beter functioneert als
minstens 25 procent van het personeel vrouw is.”
Van Scheltinga merkte de voordelen zelf ook. “Mensen vonden
het altijd erg fijn om met me werken omdat ik me ze meedacht.
Ik zei altijd: vertel het me als iets je niet uitkomt. Krijgt iemand
op een zaterdag zijn ouders op bezoek, dan wil diegene die dag
niet werken. Dan dacht ik met ze mee hoe het werk dan toch op
tijd af kon zijn.”

Crisis!
Toen Van Scheltinga bij Jefferies zat, sloeg de financiële crisis
hard toe. Haar oud-werkgever Lehman Brothers ging failliet.
“Dat was enorm ‘scary’,” bekent Van Scheltinga. “Ik vond het echter
diep tragisch dat Morgan Stanley en Goldman Sachs van de
ene op de andere dag bank holding companies (een bedrijf dat
een of meerdere banken beheert, HK) mochten worden terwijl
ze Lehman Brothers failliet lieten gaan. Ik dacht: waar houdt dit
op? Zelf had ik echter geluk omdat mijn klanten nog steeds strategisch
advies nodig hadden en moesten herstructureren; mijn
specialisatie. Ik kreeg een grote opdracht en was enorm druk.”
Het viel Van Scheltinga op dat cliënten er geen probleem mee
hadden om nog zaken te doen met banken die ‘gered’ waren door
de overheid. “Zij zagen dat als een mogelijkheid om ook goedkoper
aan geld te komen. Bij Jefferies waren we er enorm trots op
dat we het zelf hadden gered en niet alle risico’s hadden genomen
die andere banken wél hadden genomen. Maar daar bleken
de cliënten niet echt gevoelig voor.”
In 2009 ging alles achteruit: er werd minder gehandeld en het
aantal deals liep terug. “Het was de ‘nuclear winter’, zoals ik ’m
noem.” Jefferies gebruikte het ‘rustige’ hoogtepunt van het crisisjaar
om te investeren in nieuwe contacten. “Daardoor was 2010
een groot succes.”
Toch eindigde het jaar voor Van Scheltinga in een persoonlijk
drama: na drie jaar bij Jefferies hoorde ze eind december dat ze
er van de één op de andere dag kon vertrekken. “Op een maandag,
om zes uur, werd me verteld dat het vandaag mijn laatste
dag was geweest. Ik hoefde dinsdag niet meer terug te komen.
Een schok. Vooral de manier waarop dat ging was zo onnodig.
Ik heb zelf tijdens mijn tijd bij Jefferies vanwege de crisis ook
vier mensen moeten ontslaan, maar dat deed ik op een andere
manier.”

Klassieke fout
Ze zegt dat ze bij Jefferies de klassieke fout van vrouwen heeft
gemaakt dat ze zelf niet de ‘credits’ voor haar werk opeiste, maar
dat gunde aan de jongeren uit haar team. Die bleken dat echter
na haar vertrek niet waar te kunnen maken. “De klanten zijn
daarna één voor één weggelopen, daar putte ik kracht uit. Maar
het is mijn fout geweest dat ik nooit heb gezegd ‘kijk: dit heb ik
allemaal gedaan’. Ik dacht dat het niet meer nodig was.”
Na een vakantie op Curaçao besluit ze voor zichzelf te beginnen
in de sector die ze zo goed kent: de telecom. Haar bedrijf noemde
ze Blocadi Capital. “Toen mijn dochter drie was, zei ze dat ze
naar kantoor ging. Als ik haar dan vroeg waar ze werkte, zei ze
‘bij Blocadi’. Mijn meisjesnaam, Blom, komt er in terug en het
begin van mijn voornaam.”
Haar nieuwste baan heeft ze te danken aan de Britse conservatieve
politicus Michael Ashcroft, die ze al sinds 1997 kent. Hij
wilde haar aan het hoofd hebben van zijn bedrijf Waterloo Investment
Holdings Limited, dat miljoenen investeert in onder
andere hotels en onroerend goed in de paradijselijke Turks- en
Caicoseilanden in de Caraïben, op drie uur vliegen van New York.
Door de crisis heeft die portefeuille een grote klap gekregen. Van
Scheltinga is nu bezig met de herstructurering.
“Inmiddels ben ik Jefferies dankbaar dat ze me eruit gezet hebben.
Ik was er al langer ongelukkig en verveelde me er dood,
maar was uit mezelf nooit opgestapt. Nu ben ik weer dolblij met
mijn werk."

CV
Caroline van Scheltinga (51)
Geboren op 7 mei 1960
Studeerde rechten aan de Universiteit Leiden,
behaalde haar MBA aan INSEAD
Werkte als bankier bij Pierson, Heldring &
Pierson, Boston First, Lehman Brothers en
Jefferies & Company
Richtte haar eigen bedrijf Blocadi Capital op.
Is momenteel chairman en CEO van Waterloo
Investment Holdings Limited
Getrouwd met Auke van Scheltinga
Moeder van Andrea (19) en Philip (16)