Logo
  • Achtergrond
  • 10 december 2021
  • Bea Aarnoutse en Marianne Jaarsma - PROOF

'Belonen wordt overschat en het goede gesprek wordt onderschat'

“Belonen wordt overschat en het goede gesprek wordt onderschat”, blijkt uit de onderzoeken en ervaring van Kilian Wawoe, assistent professor Human Resources Management aan de VU en auteur van verschillende managementboeken. PROOF ging met hem in gesprek over het belang van feedback.
Beeld 'Belonen wordt overschat en het goede gesprek wordt onderschat'

1. In jouw onderzoeken focus je op beoordelen en belonen in organisaties. Wat is een van je belangrijkste bevindingen?

“Beoordelen en belonen zijn een middel tot een bepaald doel. Dat doel is meestal: bijdragen aan werkgeluk, mensen laten presteren, motiveren, ontwikkelen, tevreden houden en eerlijk behandelen. Uit mijn onderzoeken blijkt dat geld alleen een oplossing is voor dat laatste: eerlijke behandeling. Ga maar na; je vergelijkt je eigen salaris altijd met dat van collega’s, de markt of je kijkt of de hoogte van jouw salaris strookt met de bedrijfsprestaties. Voor al die andere doelen is vooral een goed gesprek tussen medewerker en leidinggevende nodig.”

'Een medewerker wil niet alleen maar horen dat hij of zij goed bezig is, maar juist wat beter kan. En de omgeving of organisatie waarin je werkt verandert continu, dus het is nodig om dat gesprek continu te voeren.'

2. Wat is dat dan ‘een goed gesprek’?

“Wat medewerkers het meeste motiveert in hun werk is vooruitgang. Financiële prikkels, interpersoonlijke ondersteuning of erkenning voor goed werk zijn daaraan secundair. Dus een goed gesprek tussen medewerker en leidinggevende is altijd gericht op vooruitgang en groei. Een medewerker wil niet alleen maar horen dat hij of zij goed bezig is, maar juist wat beter kan. De omgeving of organisatie waarin je werkt verandert continu, dus het is nodig om dat gesprek continu te voeren. De veranderende wereld maakt performance management achterhaald. Prestatiedoelen die je maakt zijn aan het eind van de maand alweer verouderd. Om medewerkers goed te begeleiden in hun groei, moet je werken aan een feedbackcultuur.”

3. Wat zijn volgens jou voorwaarden voor een goede feedbackcultuur?

“Voor een feedbackcultuur moeten drie dingen op orde zijn: er moet tijd en gelegenheid voor feedback zijn, het systeem moet er op ingericht zijn en mensen moeten het willen horen. Neem een sportveld. Als je een hockeyspeler bent, ben je 90% van je week aan het oefenen en 10% aan het presteren. Het overgrote deel van de tijd gaat over beter worden, groei. Op het sportveld geef je elkaar wél feedback om samen beter te worden. Daar zie je heel duidelijk dat er tijd is voor feedback, het systeem er op is ingericht en dat mensen het willen horen. In organisaties is dat niet of veel minder het geval. In het bedrijfsleven ben je gemiddeld niet eens 1% van je tijd bezig met ontwikkelen. Er wordt geen tijd voor gemaakt. Het systeem is er ook vaak niet op ingericht en mensen willen het ook niet altijd horen.”

'In het bedrijfsleven ben je gemiddeld niet eens 1% van je tijd bezig met ontwikkelen. Er wordt geen tijd voor gemaakt'

4. Het creëren van een feedbackcultuur klinkt best ingewikkeld. Waar begin je?

“Wil je een feedbackcultuur creëren, dan moet je starten met leidinggevenden. Hij of zij moet ook actief gaan vragen om feedback en er voor open staan. Anders kan je niet van het team verwachten dat zij wel die vrijheid pakken. Feedback geven vraagt lef. Het betekent namelijk dat je soms dingen zegt die je niet wil zeggen. Een slechte performance zie ik al snel als een gebrek aan lef om iemand eerder feedback te geven. Eerder in te grijpen.”

5. In een feedbackcultuur voer je dus continu een goed gesprek met elkaar. Je vertelde net waarom dat makkelijker gezegd is dan gedaan. Kan je een aantal tips geven voor het voeren van zo’n gesprek?

“Basisregels voor het goede gesprek tussen leidinggevende en medewerker zijn dat het gericht is op groei en verbondenheid, en nooit beperkend is in autonomie. Deze basisregels zijn afgeleid van de self determination theorie van Edward Deci en Richard Ryan en zijn de elementen die mensen motiveren in werk. In een gesprek kijk je zo min mogelijk terug en zoveel mogelijk vooruit. De vraag is: wat kunnen medewerkers doen om beter te worden in hun werk? Het gaat om welke ruimte ze hebben of mogen pakken voor die groei. Een belangrijke voorwaarde is dat je werkt aan verbinding. Verbinding bepaalt het vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker en bepaalt hoe medewerkers de feedback aannemen en ermee omgaan.”

Meer weten over hoe blije medewerkers verandering duurzaam succesvol maken? Tijdens het congres Veranderen zonder gedoe neemt Bea Aarnoutse, een van de auteurs van het boek Happy Change je mee door het programma. Zij laat zien hoe dit congres je gaat inspireren en informeren over de manier waarop jij veranderingsprocessen succesvol en met LEF kunt sturen. En hoe je in de praktijk echt waarde kunt creëren als change agent. Bij deelname ontvang je gratis een exemplaar van het boek 'Happy Change'!

Producttips

Ook interessant

Voorspelt Learning Agility teamsucces?
Succesvolle teams zijn belangrijk voor organisaties

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.