In deze aflevering van de tweewekelijkse podcast WerkDrukDrukDruk spreekt stress- en burnoutcoach Melissa Schouman met Tijs van Lieshout.
Als programmadirecteur werkt hij aan het gezonder, beter bestuurbaar en betaalbaarder maken van de gemeente Amsterdam. Een belangrijk onderdeel daarvan is het terugdringen van het hoge ziekteverzuim.
Van Lieshout heeft 22 jaar ervaring bij de krijgsmacht en werkte daarnaast bij de brandweer en in andere complexe publieke organisaties. Toch noemt hij de opdracht in Amsterdam ingewikkeld.
Een veelkoppig monster
Het verzuim binnen de gemeente Amsterdam ligt rond de 10 procent. Dat is hoog, ook vergeleken met andere gemeenten, al is Amsterdam door de grote diversiteit aan werkzaamheden geen gemiddelde gemeente. Van beleidsdirecties tot afvalinzameling, handhaving en de GGD: de organisatie kent uiteenlopende werkomstandigheden.
Volgens Van Lieshout is verzuim een ‘veelkoppig monster’. Er is niet één oorzaak en dus ook niet één oplossing. Een structurele aanpak vraagt om een lange adem. Een daling van gemiddeld één procent per jaar is op de schaal van Amsterdam al aanzienlijk: het gaat om honderden medewerkers.
Daarom wil Van Lieshout voorkomen dat bestuur en politiek iedere maand naar de cijfers vragen. De aanpak moet tijd krijgen om zich te ontwikkelen.
Een belangrijk onderscheid is het verzuimpercentage per directie. Onder de zes procent is de basis in principe op orde. Tussen zes en acht procent is extra ondersteuning nodig. Bij de zeventien directies met meer dan acht procent verzuim is volgens Van Lieshout vaak meer aan de hand. Daar gaat het geregeld om zwaar en emotioneel belastend werk.
“Verzuim boven de acht procent is in zichzelf ziekmakend.” Als één op de tien medewerkers uitvalt, moeten collega’s het werk opvangen. De werkdruk neemt toe, stabiliteit verdwijnt en daardoor kunnen opnieuw mensen uitvallen.
De oplossing is niet simpelweg meer verzuimgesprekken voeren. Leidinggevenden moeten daadwerkelijk worden ondersteund, bijvoorbeeld met casemanagement en een realistische span of control.
Eerst de oorzaak begrijpen
Van Lieshouts belangrijkste les uit eerdere functies is dat je eerst moet begrijpen waar verzuim vandaan komt. Bij de brandweer bleek na uitgebreid onderzoek dat posttraumatische stress een belangrijke oorzaak was. Zonder die oorzaak te kennen, helpen extra verzuimgesprekken of verwijzingen naar de arbodienst onvoldoende.
Dat geldt ook binnen de gemeente. Als mensen uitvallen door een onveilige werksfeer of slecht leiderschap, moet je die oorzaken aanpakken. Alleen het verzuimproces verbeteren is dan niet genoeg.
Niet alleen burn-out, maar ook bore-out
Van Lieshout vraagt zich af of mensen daadwerkelijk ziek worden van hard werken. Volgens hem worden mensen vooral ziek van frustratie.
Wie hard werkt aan iets belangrijks, iets dat urgent is en wat resultaat oplevert, kan volgens hem veel aan. Tijdens corona werkten mensen bij gemeenten en veiligheidsregio’s extreem lange dagen, zonder dat zij massaal uitvielen. Het verschil zit volgens hem in de mogelijkheid om resultaat te boeken.
Hoe ervaart een medewerker een langdurig verzuimtraject? In dit seminar leer je kijken vanuit het perspectief van de zieke medewerker en krijg je handvatten om onzekerheden, emoties en uitdagingen tijdens een verzuimtraject zorgvuldig te begeleiden.
Bureaucratie, onduidelijke verantwoordelijkheden en eindeloos overleg kunnen werk daardoor zwaarder maken dan de hoeveelheid werk zelf. Mensen lopen vast wanneer ze niet meer weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn of hun resultaten niet kunnen behalen.
Dat raakt ook aan bore-out: verveling, gebrek aan perspectief of het gevoel vastgelopen te zijn. Niet iedereen hoeft daarvoor binnen dezelfde organisatie een oplossing te vinden. Soms is een andere functie of zelfs een andere werkgever gezonder.
Een grote organisatie vraagt om eenvoud
De gemeente Amsterdam telt inmiddels ongeveer 20.000 medewerkers en huurt daarnaast duizenden mensen in. De groei komt onder meer door nieuwe taken, beleid en ambities. Tegelijkertijd is daardoor steeds meer complexiteit ontstaan: programma’s, overlegstructuren en coördinatietafels zijn zich blijven vertakken. Van Lieshout noemt dat ‘bloemkolen’.
Sommige structuren zijn nodig, maar moeten verdwijnen wanneer hun doel is bereikt. De organisatie moet daarom regelmatig worden ‘schoon gekamd’: wat is daadwerkelijk nodig, wat is politiek belangrijk en wat is aan inwoners beloofd?
Ook de verhouding tussen bestuurlijke ambities, ambtelijke uitvoering en financiën moet helder zijn. Uiteindelijk moet dat leiden tot een organisatie waarin meer wordt gedaan en minder wordt overlegd.
Daarvoor is leiderschap nodig. Directeuren moeten verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen organisatieonderdeel, terwijl thema’s die de hele gemeente aangaan gezamenlijk door het topmanagement moeten worden opgepakt.
Leiderschap begint met voorbeeldgedrag
Van Lieshout neemt twee belangrijke leiderschapslessen mee uit de krijgsmacht. Ten eerste: geef zelf het goede voorbeeld. Ten tweede: zorg dat je er bent wanneer medewerkers het moeilijk hebben.
Leiderschap hoeft daarbij niet zacht te zijn. Je kunt duidelijk en stevig zijn over de inhoud en tegelijkertijd de relatie goed houden. Dat geldt voor alle circa duizend leidinggevenden binnen de gemeente. Zij moeten worden toegerust om goede gesprekken te voeren over verzuim, functioneren, sociale veiligheid en ontwikkeling.
Sociale veiligheid blijft daarbij een belangrijk thema. Onderzoeken naar onveiligheid, discriminatie en grensoverschrijdend gedrag hebben laten zien dat signalen serieus moeten worden genomen. In een organisatie van 20.000 mensen zullen altijd situaties ontstaan waarin mensen elkaar verkeerd behandelen. Het gaat erom dat de organisatie daarop adequaat reageert en medewerkers weten waar ze terechtkunnen.
Verzuimgesprekken beginnen met vertrouwen
Gesprekken over ziekteverzuim kunnen door wet- en regelgeving verkrampt raken. Een leidinggevende mag niet alles vragen, maar een medewerker kan natuurlijk wel zelf vertellen wat er speelt.
Bij vertrouwen kan zo’n gesprek juist veel opleveren. Als duidelijk wordt wat iemand belemmert, kan worden gekeken wat er aan de werkomstandigheden moet veranderen. Bij langdurig en complex verzuim is het volgens Van Lieshout verstandig om casuïstiek op termijn over te dragen aan gespecialiseerde professionals. Een teamleider hoeft niet ieder ingewikkeld dossier zelf te blijven begeleiden.
Tegelijkertijd ligt verantwoordelijkheid niet alleen bij de werkgever. Die moet zorgen voor een veilige en gezonde werkomgeving, maar medewerkers zijn ook zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan en werkgeluk. De gemeente biedt als grote organisatie veel mogelijkheden voor ontwikkeling en interne mobiliteit, maar soms ligt de beste oplossing daarbuiten.
Re-integratie vraagt om schaal
Verzuim terugdringen betekent ook voldoende mogelijkheden creëren voor re-integratie. Op een organisatie van 20.000 medewerkers vraagt dat om serieuze capaciteit. Mensen die terugkeren na ziekte hebben soms ander werk, omscholing of begeleiding nodig.
Daarom kijkt Van Lieshout niet alleen naar het verzuimpercentage, maar ook naar het instrumentarium dat nodig is om verandering mogelijk te maken: leiderschapstraining, loopbaanbegeleiding, re-integratie en ondersteuning van leidinggevenden. De schaal moet passen bij de opgave.
Van Lieshout wil daarbij voorkomen dat opnieuw een permanente hulpstructuur naast de organisatie ontstaat. Zijn kleine kernteam moet vooral als een ‘buitenboordmotor’ werken: verandering op gang helpen, waarna de reguliere organisatie het zelf overneemt. Expertise en capaciteit moeten uiteindelijk onderdeel worden van de normale werkwijze van P&O.
LUISTER OOK: HR Podcast – Re-integratiecoach Amber Hackmann: ‘Ik schrok hoe er met mij als zieke werd omgegaan’
Een gezonde, bestuurbare en betaalbare gemeente
De opdracht van Van Lieshout laat zich samenvatten in drie woorden: gezond, bestuurbaar en betaalbaar.
Dat betekent minder verzuim, een eenvoudiger organisatie en kritisch kijken naar overleg, structuren en functies. Minder verzuim levert bovendien niet alleen meer beschikbare medewerkers op, maar ook financiële winst. De gemeente investeert daarom extra in onder meer arbodienstverlening, verzuimbegeleiding en leiderschap, met de verwachting dat die investering zich terugverdient.
De horizon ligt rond 2030. Niet omdat de organisatie dan ‘af’ zal zijn, maar omdat cultuurverandering, leiderschap en meer eigen verantwoordelijkheid tijd kosten.
Van Lieshout wil uiteindelijk een gemeente achterlaten waarin verantwoordelijkheden duidelijker zijn, leidinggevenden hun rol pakken en medewerkers meer ruimte krijgen om hun werk goed te doen.
De rode draad in het gesprek is dan ook niet dat mensen minder hard moeten werken, maar dat zij hun werk betekenisvol, gezond en effectief moeten kunnen doen. Mensen kunnen volgens Van Lieshout veel aan als ze weten waarvoor ze het doen én resultaat kunnen boeken.
De volgende uitdaging
Of Van Lieshout na Amsterdam opnieuw een grote veranderopdracht wil aangaan, weet hij nog niet. Hij noemt Amsterdam gekscherend de ‘Champions League van organisatieverandering’, maar ziet vergelijkbare vraagstukken bij veel andere publieke organisaties.
Voorlopig is hij in Amsterdam nog niet klaar. Een veranderopdracht kent volgens hem een moment waarop je moet bepalen wanneer vertrekken verstandig is: te vroeg kan betekenen dat veranderingen terugvallen, te lang kan je eigen houdbaarheid aantasten. Wanneer dat moment komt, zal de tijd leren. Voorlopig ligt er in Amsterdam nog genoeg werk.
En misschien geldt daarvoor dezelfde les als voor de aanpak van verzuim: niet alles tegelijk willen oplossen, maar beginnen, volhouden en steeds blijven kijken naar wat er werkelijk nodig is.
LEES OOK:
- Best practice verzuimbeleid: ‘We voegen inzetbaarheid en gezondheid samen tot één aanpak
- Best practice verzuimbeleid: ‘Met de juiste aanpak en samenwerking kunnen zelfs de meest uitdagende situaties worden overwonnen’
- Preventie van ziekteverzuim begint met het opstellen van een RI&E en plan van aanpak – Enkele voorbeelden uit de praktijk
- Effectieve verzuimpreventie via een online platform: ‘Kleine zorgen worden sneller zichtbaar’
- Psychisch verzuim is niet alleen persoonlijk: de werkcontext; wat HR/leidinggevende kan doen
Wat doe je als een medewerker niet goed functioneert en welke vormen van verlof zijn er? Wil je je kennis up-to-date houden? Volg deze training en leer in twee ochtenden alle ins en outs over arbeidsrecht in de dagelijkse HR-praktijk.