Bij de TU Delft draaien ze hun hand niet om voor een complex probleem. Of het nu erom gaat een auto op zonne-energie te laten rijden, of het lichtste materiaal voor vliegtuigen te ontwikkelen, de Delftenaren spelen het wel klaar. Complex? Ja, maar dat is juist leuk!
Diezelfde houding zie je terug bij Ingrid Halewijn, sinds precies een jaar HR-directeur van de technische universiteit. Vraag haar of haar werk ‘complex’ is, en ze antwoordt: “Nou, complex is niet het goede woord. Ik zou liever zeggen: heel dynamisch.”
Toch is het gerust een behoorlijke uitdaging te noemen, de klus waar ze een jaar geleden haar handtekening onder zette. De TU Delft kent niet alleen 22.000 studenten, maar heeft ook bijna 6.000 medewerkers in dienst, en nog eens zo’n 5.000 mensen die op een of andere manier aan de universiteit gelieerd zijn. Van hen komt een steeds groter deel uit het buitenland, bijvoorbeeld om hier te promoveren. En al die mensen werken dan ook nog eens in acht héél verschillende faculteiten, die allemaal hechten aan hun eigen autonomie en allemaal weer met nét andere eigen personeelsdilemma’s kampen. Wat dan als eerste te doen als HR-directeur?
Nou, in elk geval: veel aanpakken, aldus Halewijn. “De cultuur is hier heel oplossingsgericht,” zegt ze. “Dat vind ik hartstikke mooi. En dat past ook wel bij mij. Het gonst hier, het vibreert. Er zijn op de universiteit allerlei initiatieven en innovaties. En zo probeer ik ook naar de bijdrage van HR te kijken.”

Hoe ben je hier eigenlijk terechtgekomen?

“Ik heb jarenlang bij TNO gewerkt in onderzoek en consultancy op HRM-gebied. Op een gegeven moment ging ik steeds meer leidinggeven aan grotere eenheden en werd ik business unit manager van TNO Arbeid . Toen kwam ik voor de keuze te staan: ga ik door in algemeen management of blijf ik in mijn vak? Ik dacht: misschien zou ik met al mijn ervaring wel een goede HR-directeur kunnen zijn. Die stap lukte, eerst binnen TNO, daarna naar het Albeda-college. Daar was ik 5 jaar HR-directeur, toen deze kans voorbij kwam. Ik werd voor deze functie getipt, was helemaal niet aan het solliciteren of zo. Maar ik dacht wel meteen: nou, dat zou toch fantastisch zijn, daar kan ik mijn ervaring in een onderzoeks- en onderwijsomgeving combineren.”

In het functieprofiel stonden twee belangrijke uitdagingen: versterking van de kwaliteit van de (basis)dienstverlening en internationalisering. Kun je daar iets meer over zeggen?

“Over die internationalisering: heel veel studenten komen uit het buitenland, en ongeveer 30% van de medewerkers. Je moet je realiseren dat daar de promovendi bij zitten; van alle phd’s is inmiddels 70% buitenlands. Dat heeft ook te maken met onze aantrekkingskracht: de TU Delft scoort goed in de internationale rankings. Van alle technische universiteiten in de wereld staan we zelfs op nummer 19.
We werken hier met 8 faculteiten die ieder op hun eigen manier onderwijs en onderzoek neerzetten. Je hebt faculteiten die qua onderzoek zeer fundamenteel van aard zijn, en je hebt er die meer toepassingsgericht werken. Die mix maakt dat je het als HR-afdeling niet op alle fronten uniform kunt aanpakken. Maar bij sommige onderwerpen juist weer wel.”

Zoals?

“Recentelijk hebben we bijvoorbeeld voor het eerst een TU-brede medewerkersmonitor gehouden. Er waren al wel pilots gedaan in bepaalde faculteiten, maar nu hebben we voor het eerst alle medewerkers gevraagd wat ze van het werken bij de TU Delft vinden. En ik mag wel zeggen: daarop hebben we niet alleen een prachtige respons gehaald, maar ook een heel mooie score. Het werken bij de TU kreeg gemiddeld een 7,9, en de TU als werkgever een 7,4. Dus ook van de mensen die er gemiddeld iets verder vanaf staan. Dan ben ik wel trots, ja.”

Zoveel tevreden mensen. Wat staat er dan nog op je agenda?

“Met de hele universiteit zijn we bezig een nieuw strategic framework te ontwikkelen; een herijking van de strategie. Dat is een breed proces, waarbij een internationaal consultancybureau ons een spiegel heeft voorgehouden. In 20 taskforces werken we nu specifieke onderwerpen verder uit. Eén van die taskforces is de ‘people strategy’.
Eind van dit jaar moet het hele proces afgerond zijn, we zitten nu in de fase van het strepen en verder concretiseren. Maar ik zie al wel één belangrijke uitkomst. Je ziet overal in deze organisatie ongelooflijke trots en loyaliteit. Zowel bij de wetenschappers als bij het personeel in de ondersteunende diensten. Die trots willen we verder handen en voeten geven. Ik vind ook dat HRM daarin nog mag groeien en trots mag zijn op wat wíj bijdragen aan de organisatie.
Daarnaast hebben we het over versterking van de onderlinge samenwerking. Wetenschap is traditioneel gezien een meer individuele bezigheid. Wij stellen hoge eisen aan mensen op allerlei vlakken. Aan de kwaliteit van het onderwijs dat ze geven, aan hun baanbrekend onderzoek, aan de valorisatie daarvan, en aan hun bijdrage aan de organisatie. Uit de discussies die we de afgelopen tijd hebben gevoerd, is naar voren gekomen dat we meer moeten zoeken naar balans tussen individuele excellentie aan de ene kant en teamprestaties aan de andere kant. Dat is traditioneel wat minder in de universiteit ontwikkeld, maar zou wel een antwoord kunnen zijn op de prestatie- en werkdruk die veel mensen hier voelen.”

Hoe geef je zoiets vorm?

“Je kunt je afvragen: moeten we alles van iedereen vragen? Of kunnen we daar toch meer in differentiëren? En kunnen we dat in teams dan ook? En hebben we die teamgerichte benadering wel voldoende verankerd in onze instrumenten?
Bijvoorbeeld: in de wetenschap is het loopbaanpad traditioneel redelijk vastomlijnd, met een aantal duidelijke stappen, waarbij de hoogleraar de toppositie is, onderzoeksvoorstellen doet, onderzoeksbudgetten binnenhaalt en in sterke mate bepaalt wat er gebeurt. Wij zijn hier een aantal jaren geleden gestart met het zogeheten ‘tenure track-beleid’. Daarbij krijgen talentvolle wetenschappers de kans met een versneld proces in 5 à 6 jaar een eigen onderzoekslijn neer te zetten.”

En, werkt dat?

“Ja, daardoor hebben we veel talent kunnen binnenhalen, dat zich ook snel ontwikkelt. We werken ook steeds meer met het zogenoemd ‘principal investigator’-model, waarbij meer mensen zeggenschap hebben over onderzoekslijnen, ongeacht de functie.
Zelf denk ik dat we uiteindelijk ergens in een mixmodel zullen uitkomen. We hebben faculteiten waar het onderzoek minder fundamenteel van aard is, maar meer toepassingsgericht. Daar past zo’n PI-model misschien minder. Dus dat is een interessante zoektocht: hoe doe je dat nou slim, welk model past waar het best en geeft de meeste garantie op succes?
Dat meer samenwerken geldt overigens niet alleen voor de wetenschappers, maar net zo goed voor de ondersteuners. Ook daar zien we dat we steeds meer samenwerken over afdelingsgrenzen heen. Het maakt onze collega’s immers niet uit van welke afdeling de oplossing komt, als het probleem maar wordt opgelost.”

Wat is je rol als HR hierin?

“Ik wil waken voor de valkuil dat we er een uniform model van maken. Ik ga dit ook allemaal niet bepalen. Het is meer dat we als HR een discussie willen entameren.”

Maar je hebt zelf ook toch ook je agenda?

“Toen ik hier binnenkwam, heb ik eerst een kennismakingsronde gemaakt. Langs alle betrokkenen. Aan hen heb ik gevraagd: wat vinden jullie belangrijk dat er geregeld is? Er liepen natuurlijk al veel initiatieven, ik stapte wat dat betreft op een rijdende trein. Een aantal van die initiatieven lopen door, en voor een aantal wachten we de nieuwe strategie van de organisatie af.
Om een volwaardige HR-afdeling te zijn, moet je denk ik beide doen: zowel aan de behoeften van je collega’s beantwoorden, als daarin je eigen standpunten bepalen. Er zit hier niemand te wachten op een HR-afdeling die wel even bepaalt hoe het eruit moet komen te zien. Je hebt niets aan prachtige instrumenten, als vervolgens niemand ze gebruikt. Wij zijn er ten dienste van het onderwijs en het onderzoek. Maar, ik geef toe: dat is wel elke keer weer zoeken, hoor.”

Je gelooft niet in één sterk centraal HR-beleid?

“We hebben hier een jaar of 10 geleden een centralisatieslag gemaakt. De HR-managers van de faculteiten rapporteren nu direct aan de directeur HRM. Dus in die zin ben je samen, stem je samen af over te hanteren kaders en beleid . Maar ik ben inderdaad van mening dat de HR-afdeling moet luisteren naar wat er speelt binnen de faculteiten en diensten. Er zijn wel tijden geweest dat het andersom was, heb ik begrepen, maar dat begint goed te verschuiven.
Iets anders wat daarmee te maken heeft, en waar ik nog niet helemaal uit ben: de HR-trend is alles zoveel mogelijk te uniformeren, te standaardiseren en vervolgens ook te digitaliseren en bij managers en medewerkers zelf neer te leggen. Alles in één overzichtelijk systeem, en de tijd die overblijft stoppen we dan in mooi advieswerk. Maar ik vraag me wel steeds meer af je die hele administratie in de handen moet leggen van de mensen die hier onderwijs geven en onderzoek doen. Moet je hen hier wel mee belasten?”

Het zijn slimme mensen. Die kunnen toch wel een systeem bijhouden?

“Dat is waar, maar we vragen best veel administratieve handelingen. Toen ik hier net binnenkwam, dacht ik zelf ook: laten we zoveel mogelijk uniformeren en digitaliseren. En dat doen we ook hoor, waar het kan. Daar is de afgelopen jaren ook flink in geïnvesteerd. De doorlooptijden zijn daardoor sterk verkort, de foutmarge is erg klein geworden. Dat is allemaal ontzettend goed. Maar nu ik nadenk over the next step, denk ik: past de HR-trend van alles in de lijn beleggen hier wel? Kunnen we nóg meer winst halen door nóg meer in de lijn te leggen? Ik weet het niet. Ik hoef ook nog geen antwoord, hè. Het is meer een puzzel waar we mee aan de slag zijn.”

Om het concreet te maken: stel, ik wil als hoogleraar een buitenlandse onderzoeker aantrekken. Vindt dat hele proces dan hier plaats of op de faculteit?

“Dat is een combinatie… We zijn net gestart met een Hospitality & dual career desk. Daar helpen we internationaal toptalent met huisvesting, kinderopvang, scholen, maar bijvoorbeeld ook in de zoektocht naar een baan voor de partner. Die ondersteuning vindt vanuit HR plaats.”

Maar de werving en selectie van dat internationaal toptalent?

“Dat loopt via de hoogleraren en afdelingsvoorzitters, en we hebben in Nederland een goede samenwerking via de universiteitenvereniging VSNU en via AcademicTransfer. Maar je merkt dat dat niet meer genoeg is om internationaal toptalent binnen te halen. Daarom zijn we ook Recruitmentservices aan het opbouwen: we maken nu analyses van de recruitmentprocessen binnen de TU, verkennen de mogelijkheid om bijvoorbeeld beurzen beter te benutten. Volgens mij kunnen we onze vacatures sneller en slimmer vervullen. Daarin vindt nu gelukkig ook innovatie plaats.”

Is er eigenlijk wel inzicht in de totale instroombehoefte?

“We zijn gestart met de eerste stappen op het pad van strategische personeelsplanning. En met HR-analytics. Daarvoor hebben we een instrument gekocht, dat onder meer de HR-manager kan ondersteunen in de faculteit. Zeker in deze omgeving wil ik keuzes kunnen maken op basis van feiten en analyses. Als je goed in kaart hebt: zoveel medewerkers komen binnen, zoveel vertrekken, interne mobiliteit, externe mobiliteit , dan kun je een beter onderbouwd gesprek hebben met de decanen.”

Hoe groot is je HR-afdeling eigenlijk?

“We hebben een eigen ‘Development en mobility’-team, dat onder meer loopbaanadvies geeft en opleidingen organiseert. En wat ook vrij uniek is, we hebben een eigen, centraal ‘Health, safety and environment’- team. We hebben zelfs eigen bedrijfsartsen. Met de adviesteams die in de faculteiten zitten meegerekend, hebben we een afdeling van zo’n 70 fte. Onze adviesratio is ongeveer 1 op 300. Dat is al met al wel een hele opgave. En daar zijn we dus ook naar aan het kijken, of dit past, gezien alle ambities die we hebben.”

Technische universiteiten staan notoir bekend om hun gebrek aan vrouwen. Hoe is dat hier?

“Voor een technische universiteit doen we het redelijk goed, en lijken we ons streefcijfer van 15% aan vrouwelijke hoogleraren in 2020 te kunnen halen. Waar we bij elke selectieprocedure scherp op zijn is: zijn ze er niet? Of zit het in onze manier van aanpakken? Daar kun je veel in doen. We geven bijvoorbeeld bias-trainingen, en zorgen ervoor dat in elke selectiecommissie vrouwen deelnemen.
Op andere diversiteitsaspecten dan gender zijn we pas sinds kort meer nadruk aan het leggen. Zo hebben we net een LGBT-netwerk opgericht. Ook halen we als een van de weinige vergelijkbare organisaties onze doelen uit de Participatiewet, voor wat betreft mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Dat komt onder meer voort uit een jarenlange samenwerking met het SW-bedrijf hier.
En op het gebied van etniciteit trainen we leidinggevenden bijvoorbeeld in multicultureel management. Sommige afdelingen bestaan voor meer dan de helft uit buitenlanders. Dat kan soms botsen met de Nederlandse cultuur van bijvoorbeeld directheid. We willen onze leidinggevenden leren hier goed mee om te gaan.”

Er gebeurt veel, al met al.

“Ja, gelukkig wel. Soms moet ik ook echt even ademhalen om het allemaal bij te houden. Dat past ook wel een beetje bij deze universiteit: experimenteren. Dat mag ook. Je moet natuurlijk wel ervoor waken dat je niet te veel initiatieven start, en dat er dan niets van terecht komt. Dat geldt júíst voor HR: dat je geen dingen gaat doen waar eigenlijk niemand op zit te wachten. We moeten iedere keer wel toetsen: draagt het nou bij of juist niet?”

Je wilt geen speeltuin worden.

“Ik ben niet van de speeltuin inderdaad. Gewoon: persoonlijk niet. Als ik iets doe, wil ik wel dat het toegevoegde waarde heeft voor het onderzoek en het onderwijs dat we hier doen. En anders doen we het gewoon niet.”