Voor de effectiviteit van een organisatieverandering is een formule ontwikkeld, namelijk: E = Q * A. De effectiviteit (E) van de verandering wordt in deze formule bepaald door de kwaliteit (Q) van het ontwerp van de nieuwe organisatie vermenigvuldigd met de mate van acceptatie (A) door betrokken van het te implementeren ontwerp.

Gezien de weerstand waarvan steeds sprake is bij organisatieverandering, wordt dan wel gesteld dat er een balans gevonden moet worden tussen acceptatie en de kwaliteit van het ontwerp. Impliciet betekent dit dat een ontwerp met een hoge kwaliteit minder acceptabel is omdat deze verder afstaat van de bestaande situatie en daarmee een grotere - negatieve - impact heeft op betrokkenen. De formule is ten opzichte van de factoren die in werkelijkheid een rol spelen in de effectiviteit van veranderingen veel te simplistisch. In de praktijk wordt deze formule te vaak gebruikt als smoes om noodzakelijke veranderingen niet door te zetten en zich te beperken tot een ten opzichte van het bedrijfsbelang gecorrumpeerde verandering. De formule moet dan ook van de hand worden gewezen.

Rijp voor verandering?

De vraag naar wanneer de organisatie rijp is voor verandering kan zowel in economische zin beantwoord worden als in sociale zin. Wanneer duidelijk is hoeveel tijd het business model van de onderneming nog te gaan heeft, is de organisatie rijp voor verandering. In sociale zin zijn organisaties nooit rijp voor verandering, aangezien mensen gehecht zijn aan stabiliteit en continuering van de situatie zoals deze is (tenzij het zeker is dat er direct persoonlijk voordeel valt te behalen, maar omdat dat nooit voor iedereen kan gelden heeft dat geen betekenis op het niveau van de organisatie).

Bestuurders maken verschillende afwegingen om tot verandering over te gaan. Zo moet er sprake zijn van:
• De overtuiging dat met de bestaande organisatie gestelde doelen (waaronder continuïteit), een nieuwe ambitie niet gerealiseerd kan worden;
• Er moet de wetenschap, overtuiging of het geloof zijn in een werkend alternatief;
• De bestuurder moet het beeld hebben dat er een voor hem beheersbaar transitiepad is om van de oude situatie naar de nieuwe situatie te komen.

Deze drie factoren worden in een niet-geëxpliciteerd mentaal model vertaald in voordelen (soms ondersteund door een business case) en als er het geloof of de overtuiging is dat de voordelen opwegen tegen de kosten van verandering, wordt de verandering doorgezet.

Verandering geslaagd?

Maar wanneer is een organisatieverandering nou geslaagd? Wat vaak over het hoofd wordt gezien is dat het doel van een veranderingsproject niet is dat het project slaagt, maar dat de onderneming succesvol is. Veel veranderprojecten worden ingezet met als doel om er achter te komen met welke mensen de onderneming verder kan en met welke niet, maar dat wordt uiteraard niet openlijk gecommuniceerd.

Dit artikel komt uit het e-book Verandermanagement in meer dan 210 vragen.