Peter Cappelli is de laatste jaren wereldwijd een van de meest vooraanstaande denkers over Talent Management. We spreken Cappelli tijdens een internationale interne HR-conferentie van een zeer groot multinationaal Nederlands familiebedrijf. Het enige thema dat tijdens de vier dagen op de agenda staat is talent- en opvolgingsmanagement. Het belang van dit thema is zo groot, dat de CEO alle businessdirecteuren van de lokale ondernemingen heeft uitgenodigd, samen met haar of zijn HR-manager. In gezamenlijkheid worden de belangrijkste vraagstukken en oplossingsrichtingen besproken. “Dit kom ik niet vaak tegen,” zegt Cappelli, “dat er op het hoogste niveau zoveel tijd wordt genomen om het belang van talent en investeringen daarin te bespreken. In de praktijk zie ik juist een enorme verschraling van het thema.”

Direct inzetbaar

“Ik zie dat veel organisaties de neiging hebben om bij een dreigend tekort aan personeel direct op zoek te gaan naar extern talent. De angst voor personeelsschaarste is groot.” Volgens de professor wordt er echter te snel geroepen dat er een enorm tekort is op de arbeidsmarkt vanwege  demografische ontwikkelingen. De werkelijkheid is anders. “Demografische veranderingen zijn ondergeschikt aan de economische krachten. Die zijn veel heftiger voor de mate waarin bedrijven  personeel nodig hebben. Er zijn wél mensen voorhanden. De vermeende schaarste aan talent heeft veel meer te maken met de eis dat mensen direct op het juiste niveau inzetbaar moeten zijn.” Cappelli noemt dit ‘just in time workforce’.

Managen van risico’s en onzekerheid

Hoe anders was het tot voor kort. Cappelli: “Hordes professionals werden intern opgeleid en  doorliepen, soms jarenlang, talentprogramma’s. De ontwikkelfilosofie was gestoeld op het principe van langetermijninvesteringen, om daarmee rendement op medewerkers te maken. Dat was ook logisch, want zowel organisaties als medewerkers kozen voor langetermijnloopbanen bij dezelfde werkgever.” Dit model maakte talentontwikkeling planbaar. Maar door de jaren heen bleek het steeds lastiger om op de lange termijn aan te kunnen geven welk talent over vijf tot tien jaar nodig is en wie daarvoor in aanmerking komt. Het oude ‘GE-model’, zoals Cappelli dit noemt, begon scheurtjes te vertonen. “De stabiele omgeving bestaat niet meer. Economische krachten dwingen organisaties om steeds sneller te veranderen. En in hetzelfde tempo ademt het personeelsbestand mee. De traditionele talentontwikkelstrategieën helpen onvoldoende om snel te anticiperen op dreigende tekorten of overschotten. Daardoor kiezen organisaties er niet meer voor om medewerkers om te scholen en mee te veranderen. Dit vinden ze te risicovol. Zeker ook vanuit de wetenschap dat medewerkers zelf ook steeds minder trek hebben in life time employement.”

Talenten trekken hun conclusies

De tijd dat organisaties zekerheid boden aan medewerkers ligt al weer ver achter ons, aldus Cappelli. “Life time employment kan geen enkele organisatie meer bieden. Reorganiseren is een continu proces geworden. Het voordeel van een vast dienstverband boven een flexibel contract of het vrije  ondernemerschap wordt steeds kleiner. Daarom kiezen veel medewerkers zelf voor een meer flexibel arbeidsleven als uitzendkracht, als interimmer, als consultant of als contractor.” Dit past inmiddels ook meer bij de levensstijl en behoeften van veel mensen. Hierdoor wordt het voor grote ondernemingen (die traditioneel makkelijk aan mensen kwamen) steeds moeilijker om talent aan zich te verbinden. Cappelli: “De arbeidsrelatie wordt vluchtiger. Medewerkers vertrouwen organisaties niet meer en vice versa. En dit heeft behoorlijk desastreuze gevolgen voor de betrokkenheid van medewerkers. De meeste organisaties in de VS zijn al gestopt met employee satisfaction surveys. Ze weten dat de betrokkenheid toch al slecht was, dus waarom nog meten en jezelf kwellen? De beste manier om ‘engaged’ te zijn is om voor jezelf te starten.” Volgens Cappelli is de stabiele workforce in toenemende mate niet meer bij gerenommeerde grote organisaties te vinden, maar juist bij flexibele dienstverleners: de uitzenders, detacheerders en consultancy bureaus. “Mensen zijn steeds meer permanent tijdelijk aan het werk. Ook zien we dat steeds meer mensen zichzelf proberen te ontwikkelen, om hun bestaansrecht op de arbeidsmarkt te verzekeren. Toch is de ontwikkelingsinspanning van veel zelfstandigen en individuen beperkt en niet diepgaand. Het op eigen houtje volgen van een MBA is alleen weggelegd voor de happy few. De meeste mensen blijven hun  trucje bij steeds andere opdrachtgevers herhalen.”

Return on investment

Cappelli stelt dat medewerkers inmiddels gemiddeld drie tot vijf jaar bij dezelfde organisatie verblijven. In het oude ‘GE-model’ was dit zo’n beetje het omslagpunt voordat ze daadwerkelijk rendement  gingen opleveren. Figuur 1 laat schematisch zien dat het gebruikelijk was om eerst een paar jaar te investeren in talentontwikkeling, zodat de organisatie daarvan op langere termijn de vruchten kon plukken.

“Omdat de ontwikkelingen in bedrijfsomgevingen inmiddels zo razendsnel gaan en de gevraagde skills daarmee ook veranderen, nemen bedrijven niet meer de tijd om mensen te trainen en ze up to speed te krijgen. Het duurt te lang, ze zijn zo weer weg en het levert te weinig op. Er wordt dan al snel  gekozen voor de externe arbeidsmarkt. Want de enige plek om direct inzetbare medewerkers te verkrijgen, is bij de directe concurrent. Of via dure inhuurconstructies.” Vanuit het besef dat het vinden en behouden van talentvolle medewerkers één van de belangrijkste opgaven is voor bedrijfssucces, vertrouwen veel managers hun waardevolste kapitaal toe aan de diensten van headhunters en dienstverleners. En omdat steeds minder mensen zich diepgaand ontwikkelen, wordt makkelijk  inpasbaar personeel dus steeds schaarser. En dat drijft de kosten voor nieuwe medewerkers enorm op. Cappelli: “De tragiek is dat het succes van externe recruits via head hunting gering is. Onderzoek toont aan dat het gros van deze instromers al na achttien maanden de organisatie weer heeft verlaten.”

Naar nieuwe talent management strategieën

De vraag die Cappelli zich sinds enige jaren stelt is: hoe kan het anders? Vanuit de aanname dat werk een vraag een aanbod vraagstuk is, heeft hij inspiratie opgedaan bij de collega’s van supply-chain management. “Daar hebben ze de lessen van te dure overschotten in warehouses al geleerd. Vroeger dacht men dat het slim was om altijd grote voorraden te hebben om de productie voor jaren veilig te stellen. Door toepassing van just-in-time management houden organisaties nauwelijks nog grote en dure voorraden aan, maar zijn wel in staat om snel in te spelen op onzekere marktontwikkelingen en een veranderende vraag.” Cappelli vroeg zich af, of het op eenzelfde wijze voor HR ook mogelijk is om ervoor te zorgen dat het noodzakelijke talent ook daadwerkelijk beschikbaar is wanneer het bedrijf  daar om vraagt. Op een kostenefficiënte wijze wel te verstaan. Hij legt in zijn boek Talent on Demand (2008) uit dat er vier principes zijn om het just-in-time management ook toe te passen op talent ontwikkeling (zie kader). Cappelli geeft een aantal voorbeelden hoe organisaties het talent on demand principe in praktijk kunnen brengen. “Ten eerste is het belangrijk om brede en algemene competenties te ontwikkelen, om daarna te focussen op de jobspecifieke competenties. Dit versterkt een brede inzetbaarheid van medewerkers. Het kan ook helpen om medewerkers mee te laten betalen aan hun eigen ontwikkeling, zodat de betrokkenheid en leerbereidheid wordt verhoogd en de kosten voor de  organisatie beheersbaar blijven. Het centraliseren van talentprogramma’s kan eveneens lucratief zijn, vanuit kostenperspectief.” Daarnaast raadt Cappelli een combinatie van ‘on the job’ en ‘off the job’ leren aan. Dit bespaart tijd die mensen niet aan het werk zijn.

Academy companies

Cappelli ziet dat vooral professional service firms in staat zijn om de principes van talent on demand  toe te passen. “Zij begrijpen dat human capital hun levensader is en weten als geen ander hoe zij on the job mensen kunnen ontwikkelen door ze continu in het diepe te gooien.” Hij noemt deze organisaties ‘academy companies’. “Organisaties die gericht zijn op het opleiden van mensen, vanuit de wetenschap dat zij na een aantal jaar weer doorstromen. Deze organisaties zijn erg in trek bij jonge mensen. Daar kunnen de grote jongens nog wat van leren.” Al met al schetst Capelli een beeld van talentontwikkeling dat voor veel organisaties serieus anders is dan wat er nu gebeurt. Van lange termijn naar meer just-in-time denken, van investeringen vanuit voornamelijk werkgever naar gedeelde investeringen, naar terughoudendheid over het hebben van (te)veel talent; Capelli geeft food for thought. Essentieel in zijn benadering is het uitgangspunt van ‘fit’ tussen de externe omgeving (onvoorspelbaar en snelle veranderingen) en de interne omgeving. En met name hier wringt de schoen. We hebben lang onze talentmanagementprocessen- en aanpakken kunnen baseren op aannames van voorspelbaarheid en stabiliteit. Das war einmal … Maar nu is het tijd voor aanpassing. Oftewel, voor Talent on Demand.

Kader: Basisprincipes van talent on demand - in het kort

1: Vinden van een goede balans tussen zelf ontwikkelen van talent en werven op de arbeidsmarkt

Investeer terughoudend in de ontwikkeling van talent. Teveel talent ‘op de bank’ is erg duur. Wees voorzichtig bij het inschatten van de talentbehoefte en los tekorten op met flexibele inhuur en werving. Let daarbij wel op kritische, moeilijk invulbare posities.

2: Verbeteren van de voorspelling van talentbehoeften

Onzekerheid in de vraag is een gegeven.  Houd daar in de voorspelling van talentbehoefte rekening mee. Maak ontwikkelinterventies korter om risico’s te beperken en zorg dat mensen op meerdere plaatsen inzetbaar zijn.

3: Verbeteren van de return on investment (ROI)

Laat medewerkers meebetalen aan de kosten van persoonlijke ontwikkeling. Dit kan ook het investeren van eigen tijd betekenen. Zorg voor een goede relatie met voormalig medewerkers. Deze alumni kunnen weer toekomstige medewerkers zijn.

4. Werkgevers- en werknemersbelangen in balans brengen 

Zorg ervoor dat carrièrewensen onderling uitgesproken worden en houd daar rekening mee bij het ingaan van een ontwikkeltraject. Een traject schept verwachtingen, als die niet bewaarheid worden, is sprake van kapitaalvernietiging.

Ruurd Baane en Marcel Knotter zijn beiden als partner verbonden aan strategisch HR adviesbureau Bright & Company | HR Strategy

Reacties

Ingezonden door Rolf Knijff (niet gecontroleerd) op 15 november 2012 - 3:00pm
Het hele HRM/HRD vak zindert van de drogredenen, in de wereld gebracht door gehaaste denkers, die omzet zochten in plaats van wijsheid. Zoals, mijns inziens, Cappelli hier. Niets bewijst wat hij zegt. Als 'denkoefening'i s het hol. De tragiek is dat bedrijven er niet tegen gewapend blijken. De tragiek is verder dat er geen beroepsverenigingen zijn, noch vakbladen, die onzin, ook onzin noemen. Dat is in de wereld van andere professies [bv ICT] anders. Het is mogelijk de belangrijkste reden dat HRM het nooit zal brengen tot in de raad van bestuur.
Rolf Knijff

Ingezonden door Willem van Druten (niet gecontroleerd) op 15 november 2012 - 2:24pm
Het kritische bekijken waar je op dit gebeid mee bezig bent kan ik wel waarderen in dit artikel. Gelukkig wordt het niet aplomb in een standaard model gedouwd. In vertaalslagen blijft ontwikkeling in algemene termen maatwerk (noem het Human(R) R&D).

Dat Rolf er een uitgesproken mening over heeft vind ik een beetje jammer. Cappelli is wel degelijk een wetenschapper. Maar als je in een top 10- of 20 terecht komt van een socio-vakgebied worden beschouwingen al snel wat filosofische van aard. En daar moet je een beetje doorheen kijken. Net zo goed als door eventuele " veren in de k..." van de sectoren die pluimpjes krijgen. Bedoel maar; het is toch mooi dat dit soort artikelen geschreven worden?! Bepaalde zaken zijn relevant, wat je er dan ook mee doet. En andere dingen zijn kader- en contextvulling.

Ik zie het meer als trend watching en wakeup call met een boodschap; hou je omgeving in de gaten, anticipeer en pas desnoods dienovereenkomstig je modellen aan.
Wat je niet moet doen is alle talent- en competentieontwikkelingsinspanningen op basis van dit soort stukken acuut stoppen en overboord gooien. Door een wat andere zienswijze is het misschien juist reden elementen toe te voegen of accenten te verschuiven.
Als je dat niet snapt hoor je niet in de buurt van C-1 level te komen.

Ingezonden door Rolf Knijff (niet gecontroleerd) op 14 november 2012 - 4:41pm
Wat zou de wereld er anders uit zien als hoogleraren [zoals Cappelli], naast conceptualisering, het empirisch onderzoek hoger in hun vaandel hadden staan. Of simpeler: gewoon hun mond houden over zaken waar ze niet met academische 'waardigheid', maar vanuit het staren naar koffiedik over spreken.
Ik hoop dat u zijn denken goed vertolkt].

Het is niet zo dat wat managers zouden moeten leren met elke rimpel in de economie verandert. Net zo min als het vak meterologie na elke orkaan opnieuw wordt gedefinieerd. dat is één.

Twee: de lineaire relatie die Cappelli ziet tussen opleidingen, kosten en resultaat is naief. Hier strand Cappelli's betoog.

Drie: de gedachte dat consultants-firma's het beter doen, geuit door consultants, is koddig[ook als Cappelli het zegt]. Business as usual?

Rolf Knijf